ひらめきの瞬間 : 12の効果的なブレインストーミングテクニック

効果的なブレインストーミングができていますか？ブレインストーミングのプロセスを機会として楽しめていますか？それとも、面倒に感じていますか？ブレインストーミングのプロセスがつまらない場合は、間違ったブレインストーミング手法を使用している可能性もあります。

あまり知られていないことですが、ブレインストーミングには独特の手法があるのです。

学習スタイルやワークフロー設定にさまざまな方法があるのと同様に、人によって最適なブレインストーミングの方法も異なります。この記事では、さまざまなブレインストーミング手法を解説します。それぞれの長所と短所を学び、チームに最適な方法を選択するのに最適な内容で、ブレインストーミングに慣れた方にもきっと役立ちます。

12の一般的なブレインストーミング方法

どんなブレインストーミング方法を使う場合でも、覚えておくべき最も重要なことは、質よりも量の原則に従うことです。ブレインストーミングの基本は、非現実的だったり、無関係なものに思えても、とにかくあらゆるアイデアを受け入れることにあります。その目的は、最高のアイデアを引き出したり、アイデアを組み合わせて最適なソリューションや戦略を作成したりするのに十分な大きさのアイデアプールを作成することにあります。

ブレインライティング

ブレインライティングでは、付箋やインデックスカードにいくつかのアイデアを匿名でメモするよう、各グループメンバーに指示します。アイデアを匿名に保つことで、アイデアの固定と人格によるバイアスの発生を防ぎ、内向的なメンバーでもアイデアを出しやすくなるという重要な目的が果たせます。

こうすることで、チームで集まってブレインストーミングを行っても浮かび上がらない可能性のある幅広いアイデアが集まります。その後、アイデアをグループの他のメンバーとランダムに共有し、それぞれがフィードバックを提供して、各アイデアを批評します。また、チームリーダーや管理チームがアイデアを集めて並べ替えることもできます。ブレインライティングの基本的な目標は、アイデアの生成と議論とを分離することにあります。

なぜなぜ分析

小さな子供に質問攻めにされた方なら、想像しやすい分析法でしょう。ひとつ質問に答えると、たちまち「なんで？なんで？なんで？なんで？なんで？」という問いが返ってきます。

こうなるのは、この子がどうしても理由を知りたいからです。大野耐一氏が生み出したなぜなぜ分析は、根本原因分析の標準プロセスとしてトヨタで普及したもので、問題の核心に迫るための手法です。

他の従来型の問題解決方法と比べるとあまり構造化されておらず、その名の通り、障害や挫折の根本原因を突き止めるために何度もその理由を問うというもので、個人でもグループでも、問題に対する新しいアイデアの引き金となるオープンな対話を促す上で役立ちます。「なぜ」に対する回答が次の「なぜ」を生み出していくプロセスです。

なぜなぜ分析で回答を追跡するには、フローチャートとフィッシュボーン図が便利です。

スターバースト

レポーターが事件に関する重要な情報を見つけようとするのと同様に、スターバーストブレーンストーミングでは、新しいアイデアについて、「誰が (who)」「何を (what)」「どこで (where)」「いつ (when)」「なぜ (why)」「どのように (how)」を考えます。

主なアイデアを星の図の中心に置き、星の先端にこれらの「5WH」の質問のラベルを付けます。

続いて、各先端につき、アイデアに関する一連の質問を作成します。探索的な性質があるため、ブレインストーミングの方法の中でも人気がある方法です。ある質問が別の質問をトリガーし、質問に答えていく中で、知らず知らずのうちに確固たる戦略の端緒が生まれていきます。

マインドマップ

ブレインストーミングで課題となる点に、空中を渦巻くすべてのアイデアをどう掴むかがあります。アイデアの流入を捉えるために使われる創造的な非線形の図、マインドマップを使えば、取りこぼしがなくなります。マインドマップの中央にあるトピックまたは質問から始め、すべての参加者の考えを含められるように分岐していきます。

オンラインで独自のマインドマップを作成するには、以下のテンプレートを開くか、追加のマインドマップテンプレートギャラリーを参照してください。

ロールストーミング・フィギュアストーミング

時には、他人の視点を考慮した方がいいこともあります。ロールストーミングの主な特徴は、他の誰かがどう課題に取り組むかを考えることにあります。これに関連するフィギュアストーミングでは、有名な歴史上の人物の立場から問題を検討します。

例えば、法律擁護団体であれば、メンバーに「マハトマ・ガンジーならこの問題をどう解決するか？」と問いかけるかもしれません。ロールストーミングはポップカルチャーにまで浸透しています。ゴム製の WWJD（What would Jesus do? - イエスならどうする？）ブレスレットを購入した人や見たことがある人なら、日常生活の中でロールストーミングを目撃したことがあるはずです。同じようなプロジェクトを繰り返すチームにとって最適な方法といえます。

ギャップフィル

ギャップ分析では、現在の状態と最終目標を特定してから2つの状態の間のギャップを見つけていきます。この地点から目標地点までたどり着く方法を問いかけるため、実行可能な解決策を見つける必要があり、問題解決に関して特に役立ちます。

ギャップ分析を図式化するにはフローチャートやマインドマップが適しています。一方の端に現在の状態を、もう一方の端に理想的な状態をマークし、その後、チームで取り組んでいる内容を理解して、ギャップを埋めるため、アイデアを出していきます。

ブレインネッティング

バーチャルでのコラボレーションやリモート勤務が一般的になった現代のワークスペースでは、ブレインネッティングの人気が高まっています。メールでのコミュニケーションは効果的ですが、時間がかかりすぎたり、必要以上に形式的になってしまったりすることがあります。

ブレインネッティングを使用すると、参加者はバーチャルコラボレーションソフトウェアでリアルタイムでアイデアを共有し、クラウドベースのストレージプラットフォームやコラボレーションソフトウェア自体にアイデアを保存できます。チームのリーダーが「顧客に何を体験してもらいたいか」という質問を投げかけ、メンバーがそれに対して回答を提供するほか、この記事で紹介したロールストーミング、リバースブレインストーミング、高速発想法などのテクニックを使用することもあります。

ラウンドロビンブレインストーミング

この手法では、まず全員が輪になって座り、次に、チームリーダーやファシリテーターが質問をしたり、アイデアを求めたりして、輪の一人ひとりに意見を求めます。

この戦略は、物静かなチームメンバーがいる中規模から大規模のチームや、クリエイティブなアイデアの出方に著しい不均衡があるチームに最適です。すべてのアイデアを同じ重みで扱うことを重視する手法で、各人に同じ時間を配分し、均等に注意を払いながら、全員から意見が出るまで、出されたアイデアを深掘りしないようにします。あるメンバーが「Xさんと同じ意見」と発言した場合には、ラウンドロビンを続けながら新しいアイデアを思いつくための時間をとるようにします。

高速発想法

時間を区切って作業を行うと、作業の質が高まることはよくあります。実際、パーキンソンの法則では、「仕事の量は、完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張する」としています。高速発想法ではこの現象を有効活用し、チームメンバーに時間制限を設定して、できるだけ多くのアイデアやソリューションを出してもらい、生産性と結果を最大化することを目指します。

会議が嫌いだったり、本流から外れがちといったメンバーが含まれるチームで、プロジェクト実行のブレインストーミングを行う上で優れた方法です。

ブレインストーミングで覚えておきたいコツは、かしこまらないこと。調査によると、自分自身に関する面白い話や恥ずかしい話を共有するチームでは、よりかしこまった形で会議を行うチームよりも、15％多いカテゴリーで26％多いアイデアを共有できるとされています。ある種の社会的障壁を取り除いたスペースを設けることで、考えすぎを減らし、より多くのアイデアの流れを生み出すことができます。

リバースブレインストーミング

ほとんどのブレインストーミング手法では参加者に問題の解決を求めますが、リバースブレインストーミングでは、参加者に問題を作り出すよう求めます。問題の解決策を出すのではなく、ファシリテーターが「どうすればこうした問題を引き起こすことができるか」などの質問をし、これに対する回答を記録し、それを逆方向にたどることで解決策を発案するための踏み台としていきます。

参加者に逆方向に作業するように求めることで通常は想像しがたい洞察が新たな視点から出てくるため、繰り返し発生する問題に対する新しい解決策を導き出すのに適した強力な方法です。

ステップラダーブレインストーミング

1992年に開発された興味深いブレインストーミングのスタイルで、グループの影響を受けずに各メンバーがアイデアを個別に共有できる方法です。

このプロセスは、ファシリテーターがグループ全体に質問や問題を提起し、その後2人のみを残し、その他のメンバー全員を部屋から出すことから始まります。残された2人のメンバーは、ファシリテーターが中に戻るように指示するまで外のメンバーが待機している間、アイデアを共有します。

次に、3人目のメンバーが新しく加わり、アイデアを共有し、その後室内の2人がアイデアを出します。続いて4人目のグループメンバーが部屋に入ってアイデアを共有し、次に室内の他のメンバーがアイデアを出します。すべてのメンバーが部屋に戻り、アイデアを共有するまでこのプロセスを続けます。

ステップラダーブレインストーミングの特徴は、参加者にグループの影響を受けずに個別にアイデアを共有できる機会を与えることで、グループ思考の問題を避けられる点にあります。大勢が集まった会議室での発言をためらう、あまり外交的でないチームメンバーでも、アイデアを出しやすくなります。

SWOT 分析

SWOT 分析は、ブレインストーミング手法とだけ呼べるものではなく、製品、プロジェクト、人、ビジネスの評価に使える戦略的計画の演習を指しますが、こうした考え方をブレインストーミングに取り込むことで、テーマに集中しやすくなるかもしれません。「SWOT」とは、以下の頭字を集めた造語です。

• 強み (Strengths)：製品、プロジェクト、ビジネスがどう市場を支配し、競合他社から際立っているか
• 弱点 (Weaknesses)：製品、プロジェクト、ビジネスを傷つけたり、危険に晒したりする可能性のある欠陥は何か
• 機会 (Opportunities)：ビジネスでどのような機会を利用できるか
• 脅威 (Threats)：製品、プロジェクト、ビジネスにどんな障壁が潜んでいるか

各カテゴリーを検討し、メンバーの考えを SWOT マトリックスに追加します。

ブレインストーミングの方法を選んで開始

ブレインストーミングのテクニックを選択したら、作業に取り掛かります。ブレインストーミングの最も基本的なルールが質よりも量であることをお忘れなく。メンバーに恐れず不完全な考えを出し、アイデアを提供するように促すことで、問題に取り組む新しい方法にチームを導くことができ、強力な洞察も引き出せるようになります。

こうした方法はいずれも、他の方法と組み合わせられます。効率的にアイデアを出し続けるため、チームに最適なブレインストーミングテクニックの組み合わせを考えてみましょう。