Verwendung des ADKAR-Modells für Change Management

Veränderungen sind oft notwendig, damit ein Unternehmen relevant bleibt und weiterhin tragfähige Lösungen für einen wachsenden Kundenstamm anbieten kann. Doch auch wenn ein Unternehmen und seine Führungskräfte die Notwendigkeit des Change Managements erkennen, kann es sein, dass die Mitarbeitenden ablehnend eingestellt sind, da Veränderungen schwierig und unbequem sein können. 

Die Einstellung „Aber so machen wir das schon immer“ kann schwer zu überwinden sein, aber zum Glück gibt es bewährte Methoden, um Veränderungen herbeizuführen, die auf weniger Widerstand stoßen. Das von Jeff Hiatt – dem Gründer von Prosci – entwickelte ADKAR-Veränderungsmodell hat sich als hilfreich dabei erwiesen, Einzelpersonen zu unterstützen, Veränderungen zu verstehen und zu akzeptieren, sodass Unternehmen erfolgreich innovativer und effizienter werden können.

Was ist das ADKAR-Modell?

Das ADKAR-Modell für Change Management wurde in den 90er Jahren entwickelt und basiert auf der Analyse von Hunderten erfolgreicher und erfolgloser organisatorischer Veränderungen im Laufe vieler Jahre.

ADKAR umfasst die folgenden Bausteine:

A: Awareness (Bewusstsein): Machen Sie die Mitarbeitenden auf die Veränderung aufmerksam.
D: Desire (Wunsch): Wecken Sie den Wunsch nach Veränderung.
K: Knowledge (Wissen): Schulen Sie die Mitarbeitenden darin, wie sie die Veränderung umsetzen können.
A: Ability (Fähigkeit): Verwandeln Sie Wissen in die Fähigkeit, die Veränderung zu implementieren.
R: Reinforcement (Verstärkung): Sorgen Sie dafür, dass die Veränderung bleibend ist, indem Sie neue Methoden festigen.

Lassen Sie uns diese fünf Bausteine genauer untersuchen, damit Sie verstehen, wie Sie das ADKAR-Modell implementieren und individuelle sowie organisatorische Veränderungen durch erfolgreiches Change Management erleichtern können. Der Erfolg der Implementierung von ADKAR hängt davon ab, dass die Einzelpersonen ein klares Verständnis davon haben, was die Veränderungen sind, warum sie kommen und welche Auswirkungen sie auf sie haben werden.

Awareness (Bewusstsein)

Ihre Mitarbeitenden müssen sich darüber im Klaren sein, dass eine Veränderung bevorsteht. Je weniger sie über eine bevorstehende Veränderung wissen, desto eher werden sie dieser ablehnend gegenüberstehen.

Betrachten Sie das folgende Szenario als Beispiel, das auf einer wahren Begebenheit basiert:

Eine Mitarbeiterin namens Kate tippt eifrig, um eine Frist zum Geschäftsschluss einzuhalten. Ein Mitglied der Organisationsteams des Unternehmens, Dave, betritt Kates Büro und sagt: „Hier sind einige Boxen für Ihren Umzug.“

„Was?“, fragt eine überraschte Kate.

Dave antwortet: „Man hat mir mitgeteilt, dass Sie in das neue Gebäude umziehen.“

Das Gebäude, in dem Kate derzeit arbeitet, ist nur fünf Minuten von ihrem Haus entfernt. Das neue Gebäude ist eine Stunde entfernt.

Kate fragt ihren Manager Brad, was los ist. Brad ist verlegen und sagt: „Oh, ja. Hey, Kate, haben Sie eine Minute Zeit zum Reden?“

Wie Sie sich vorstellen können, war Kate ein wenig widerwillig gegenüber der Idee, umziehen zu müssen und ihren Arbeitsweg um eine Stunde zu verlängern.

Veränderungen sind unvermeidlich und führen oft dazu, dass Menschen ihre Komfortzone verlassen müssen. In diesem Szenario wurde Kate von einer Veränderung überrascht, die für sie unerfreulich sein wird. Brad hätte Kate lange vor Daves Ankunft mit den Boxen über die Veränderung informieren müssen, damit sie in der Lage gewesen wäre, für den Umzug zu packen. Außerdem hätte Brad ihr einige Gründe für die Veränderung mitteilen können – beispielsweise könnte die gesamte Entwicklung des Produkts, an dem sie arbeitete, an den neuen Standort verlegt worden sein, um eine agilere Umgebung zu schaffen.

Fazit: Erklären Sie Ihre Gründe für eine Veränderung rechtzeitig im Voraus, damit die Mitarbeitenden eher bereit sind, sie zu akzeptieren und sich darauf vorzubereiten.

 

Desire (Wunsch)

Ihre Mitarbeitenden verstehen möglicherweise, warum die Veränderung vorgenommen werden muss – aber das bedeutet nicht, dass sie sie vornehmen wollen.

Wenn die Mitglieder Ihrer Organisation die Notwendigkeit einer Veränderung verstehen und ehrlich glauben, dass sie vorteilhaft sein wird, werden Sie eine begeisterte Reaktion erleben, und sie werden intensiv daran arbeiten, die Veränderung umzusetzen, um die Ziele zu erreichen. Dies ist der nächste Schritt des ADKAR Modells.

Wenn Mitarbeitende nicht voll und ganz hinter der Veränderung stehen, wird der Wunsch zur Teilnahme nicht vorhanden sein, und Sie werden auf passiven oder sogar aktiven Widerstand stoßen. Möglicherweise müssen Sie ihnen durch den Veränderungsprozess helfen, bis sie sich damit wohler fühlen. Beurteilen Sie ihre Reaktionen, um zu erkennen, wie groß ihr Wunsch ist.

Passiver Widerstand kann bedeuten, dass Mitarbeitende nicht verstehen, warum eine Veränderung notwendig ist, sie jedoch höchstwahrscheinlich mitmachen werden, wenn es ihnen passt. Sie könnten allerdings auch auf alte Methoden zurückgreifen, wenn Sie nicht da sind.

Andere könnten sich aktiv gegen die Veränderung wehren. Das ist nicht unbedingt negativ. Es könnte daran liegen, dass Sie die Gründe und die Logik hinter der Veränderung nicht ausreichend erklärt haben. Deshalb ist es wichtig, die Frage „Was habe ich davon?“ (WIIFM – What’s in it for me?) frühzeitig und häufig in Ihrer Kommunikation zu beantworten. Die Benchmarking-Studie 2019 von Prosci ergab, dass 47 % des Widerstands der Mitarbeitenden, auf den sie stießen, durch die Implementierung effektiver Change-Management-Praktiken und -Prinzipien hätten vermieden werden können. 

Um Widerstand von Anfang an zu vermeiden: 

•  Arbeiten Sie mit Ihrem Team zusammen und fördern Sie offene Diskussionen, damit sie sich auf die Veränderung einlassen
• Gewinnen Sie den Support von Führungskräften, die sich für die Veränderung aussprechen
• Kommunizieren Sie den Bedarf an Veränderung und beantworten Sie die WIIFM-Frage frühzeitig und wiederholt

Fazit: Seien Sie sich der Gefühle Ihrer Mitarbeitenden bewusst und tun Sie Ihr Bestes, um ihre Ängste anzusprechen oder ihnen zu zeigen, wie die Veränderung ihnen persönlich zugutekommt.

Knowledge (Wissen)

Sie werden mit Ihrer Change-Management-Initiative nicht weit kommen, wenn Ihre Mitarbeitenden nicht mit dem Wissen ausgestattet sind, das sie benötigen, um Veränderungen herbeizuführen und aufrechtzuerhalten. Je mehr Wissen und Schulungen Sie vermitteln können, desto eher werden die Mitarbeitenden die Veränderung verstehen und deren Vorteile erkennen – und desto einfacher wird es sein, dieses Wissen während des nächsten Schritts im ADKAR-Change-Management-Prozess zu übertragen.

Das ADKAR-Modell von Prosci betont zwei Hauptarten von Wissen für das Change Management: 

• Das Wissen, wie man die Veränderung umsetzt (z. B. was während des Übergangs zu tun ist)
• Das Wissen, wie man im zukünftigen Zustand agiert (z. B. die Fähigkeiten, sich für die Veränderung einzusetzen)

Um dieses Wissen aufzubauen, benötigen die Mitarbeitenden Schulungen und Bildung, Erfahrung, Zugang zu Informationen und Mentoring. Wenn die Veränderung beispielsweise neue Prozesse und Verfahren erfordert, bieten Sie angemessene Schulungen und Mentoring an, um sicherzustellen, dass der Betrieb reibungslos abläuft. Dokumentieren Sie diese Prozesse, um den Mitarbeitenden eine klare Ressource zur Verfügung zu stellen, auf die sie sich beziehen können, damit sie mit größerer Wahrscheinlichkeit Best Practices befolgen. Visuelle Dokumentationen wie beispielsweise Prozessflussdiagramme können in dieser Phase hilfreich sein.

Fazit: Schulen Sie Ihr Team und stellen Sie Ressourcen zu neuen Verfahren sowie Best Practices bereit, damit die Mitarbeitenden die Veränderung zu gegebener Zeit erfolgreich umsetzen können.

Ability (Fähigkeit)

Nur weil Ihr Team die Veränderung versteht, heißt das nicht, dass sie auch in der Lage sein werden, ihre Rollen sofort auszuführen.

Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie sind ein Kind, das am Schwimmunterricht teilnimmt: Theoretisch verstehen Sie wahrscheinlich, dass Sie mit den Beinen strampeln und die Arme bewegen müssen, um sich durch das Wasser zu bewegen – in der Praxis ist dies jedoch viel schwieriger. Es erfordert Übung, im flachen Wasser mit Schwimmhilfen zu schwimmen, bevor Sie sich daran gewöhnen, allein zu schwimmen.

Um Wissen in Fähigkeiten umzusetzen, sollten Sie einige Übungsläufe durchführen und analysieren, was gut funktioniert und was nicht. Nehmen Sie bei Bedarf Anpassungen vor und versuchen Sie es erneut. Seien Sie ein Mentor, geben Sie konstruktives Feedback und suchen Sie stets nach Möglichkeiten zur Verbesserung und Optimierung.

Fazit: Überwachen Sie die Mitarbeitenden, wenn sie mit der Umsetzung der Veränderungen beginnen, damit Sie konstruktives Feedback geben und den neuen Prozess verbessern können.

Reinforcement (Verstärkung)

Nachdem Sie die Änderung vorgenommen haben und Ihre Arbeitsabläufe reibungslos funktionieren, ist die Verstärkung ein entscheidender Schritt des ADKAR-Modells, der sicherstellt, dass die Mitarbeitenden nicht zu alten Methoden zurückkehren. Es dauert einige Zeit, bis Menschen eine Veränderung vollständig annehmen – eine Studie des British Journal of Health Psychology legt nahe, dass es im Durchschnitt 59 Tage dauert, um eine Gewohnheit zu entwickeln.

Je komplexer die Aktivität, desto länger kann es dabei dauern. Wenn Sie also möchten, dass Ihre Mitarbeitenden die umgesetzten Veränderungen mittragen, benötigen Sie positive Verstärkung, um sie auf Kurs und produktiv zu halten. Verstärkung kann in Form von Anerkennung und Belohnungen, Leistungsmessungen und positivem Feedback erfolgen, um zu zeigen, dass der Wandel von Dauer sein wird.

Darüber hinaus können Sie die Verstärkungsphase des ADKAR-Modells nutzen, um Bereiche zu identifizieren, in denen neue Prozesse nicht funktionieren oder Engpässe im Prozess entstanden sind, die Stress und Angst verursachen. Diejenigen, die die Veränderung zuvor unterstützt haben, könnten sich dagegen wenden und zu einem alten Arbeitsablauf zurückkehren, um Fristen und Ziele einzuhalten. 

Warten Sie nicht darauf, dass Prozesse scheitern oder Ihre Mitarbeiter überlastet werden. Nutzen Sie Workflow-Diagramme und Flussdiagramme, um Problembereiche zu identifizieren und gemeinsam mit Ihrem Team Lösungen zu erarbeiten. Die visuelle Bearbeitung von Problemen und das Finden von Lösungen kann Ihnen helfen, die Idee zu stärken, dass Sie und das Unternehmen sich für die umgesetzten Veränderungen engagieren.

Fazit: Das ADKAR-Veränderungsmodell endet nicht mit der Implementierung. Um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, müssen Sie die Veränderungen im Laufe der Zeit überwachen und die Mitarbeitenden ermutigen, sich weiterhin daran zu halten.

Andere Change Management Modelle

Das ADKAR Modell ist nicht die einzige Methode, um organisatorische und individuelle Veränderungen zu managen. Wenn dieses Modell nicht den Anforderungen Ihrer Organisation entspricht, betrachten Sie diese anderen Change Management Modelle, die entwickelt wurden, um Ihnen zu helfen, effektive Veränderungen in Ihrem Unternehmen umzusetzen.

Das ADKAR-Change-Management-Modell könnte alles sein, was Sie benötigen, um Veränderungen erfolgreich zu managen, aber es schadet nicht, andere Modelle zu erkunden, um das Modell (oder die Kombination von Modellen) zu finden, das für Sie am besten funktioniert.