Auch wenn die Definitionen variieren, bezieht sich der Begriff „Change Management“ im Allgemeinen darauf, wie Teams und Unternehmen organisatorische Veränderungen vornehmen. Der Wandel, der oft als die einzige Konstante bezeichnet wird, und seine Bewältigung sind ein sich ständig weiterentwickelnder Prozess, der sich auf alle auswirkt. Und obwohl es nicht den einen richtigen oder falschen Weg gibt, um Veränderungen abzufedern, gibt es einige bewährte Change-Management-Modelle, auf die Organisationen immer wieder zurückgreifen.

Das Change-Management-Modell von Lewin

Das in den 1940er Jahren entwickelte Change-Management-Modell von Lewin ist aufgrund seiner einfachen, aber effektiven Struktur nach wie vor von Bedeutung. Nach dem Namensgeber des Change-Modells, Kurt Lewin, lässt sich die organisatorische Change-Methode in drei kleinere, besser zu bewältigende Phasen unterteilen:

• Auftauen
• Ändern
• Erneut einfrieren

Der Physiker Lewin verwendete das Beispiel der Umwandlung eines Eiswürfels in einen Eiskegel und wandte dieses Prinzip auf das Veränderungsmanagement in Organisationen an.

Als Erstes muss ein Team oder eine Organisation bei der Vorbereitung auf bevorstehende Veränderungen ihre derzeitigen Prozesse und Sichtweisen „auftauen“. Dieser Schritt erleichtert es dem Team, die Aufgabe oder Herausforderung unvoreingenommen und ohne schlechte Angewohnheiten anzugehen.

Anschließend ist es an der Zeit, Änderungen einzuführen. Effektive Veränderungen erfordern eine klare und konstante Kommunikation über alle betroffenen Kanäle, sowohl während als auch nach der Einführung.

Abschließend ist der Zeitpunkt zum „erneuten Einfrieren“ gekommen. Wenn der Schritt „Ändern“ von sorgfältigem Feedback und fortlaufender Kommunikation begleitet wurde, wird der neue Prozess durch den Schritt „erneutes Einfrieren“ fixiert. Wie bei einer Eiswürfelform müssen sich Teams und Organisationen erst von einer alten Form lösen, bevor sie in eine neue passen können.

Das Change-Management-Modell von Lewin ist zwar für manche zu schlicht, wird aber von anderen wegen der Möglichkeit, alte Muster oder übersehene Probleme aufzudecken, sowie wegen seines klaren Ansatzes für neue Denkweisen befürwortet.

ADKAR-Modell

Das ADKAR-Modell ist wegen seiner Fokussierung auf den Menschen in Bezug auf das Change-Management sehr beliebt. Das von Jeffrey Hiatt entwickelte ADKAR-Modell für Change Management erleichtert Veränderungen auf individueller Ebene, da es bei Veränderungen oft weniger um diese selbst als vielmehr um die Reaktionen der Menschen auf diese Veränderungen geht. ADKAR ist ein Akronym und steht für:

• Awareness: Bewusstsein für die Notwendigkeit von Veränderungen
• Desire: Wunsch, sich an der Veränderung zu beteiligen und sie zu unterstützen
• Knowledge: Wissen, wie man Veränderungen vornimmt
• Ability: Fähigkeit zur Implementierung der Veränderung
• Reinforcement: Verstärkung zur Aufrechterhaltung der Veränderung

Da die erfolgreiche Umsetzung von organisatorischen Veränderungen direkt von den Mitarbeitenden abhängt, ist es von entscheidender Bedeutung, dass die einzelnen Personen ein klares Verständnis davon haben, welche Veränderungen stattfinden, warum sie stattfinden und wie sie sich auf sie persönlich auswirken. Das ADKAR-Modell unterstützt Einzelpersonen bei der Bewältigung von Veränderungsprozesse durch klar definierte Phasen, die es ihnen ermöglichen, die anstehenden Veränderungen sowohl zu verstehen als auch anzunehmen.

 

Das acht Stufen umfassende Change-Management-Modell von Kotter

Das von John Kotter nach einer Untersuchung von mehr als 100 im Wandel befindlichen Organisationen entwickelte acht Stufen umfassende Change-Modell von Kotter konzentriert sich ebenfalls stärker auf die Menschen, die große organisatorische Veränderungen erleben, als auf die Veränderungen selbst. Die acht Stufen sind:

1. Erzeugen eines Dringlichkeitsgefühls
2. Aufbau einer starken Koalition
3. Entwicklung einer strategischen Vision
4. Einholung der Zustimmung aller Beteiligten
5. Ermöglichung von Maßnahmen durch Beseitigung von Hindernissen
6. Schaffen schneller Erfolge
7. Beibehalten der Beschleunigung
8. Etablierung des Wandels

Der Change-Management-Prozess von Kotter verwandelt möglicherweise widerwillige Personen durch Vertrauen, Transparenz und Teamarbeit in aufgeschlossene Beteiligte. Durch die Identifizierung des angestrebten Ziels, die Einbindung aller Beteiligten und die gemeinsame Durchführung der anstehenden Veränderungen ist dieser Prozess nach wie vor eines der beliebtesten Change-Management-Modelle.

Die Veränderungskurve nach Kübler-Ross

Die Veränderungskurve nach Kübler-Ross ist vor allem als die fünf Phasen der Trauer bekannt, kann aber auch als zuverlässige Change-Management-Strategie betrachtet werden, da sie die allgemeine Art und Weise aufschlüsselt, wie Menschen Veränderungen verarbeiten. Organisationen können sich besser auf Veränderungen vorbereiten, wenn sie auch die möglichen Reaktionen ihrer Arbeitskräfte vorhersehen. Die fünf Change-Management-Phasen sind:

• Nicht-wahrhaben-wollen
• Zorn
• Verhandeln
• Depression
• Akzeptanz

Wenn Teams und Unternehmen aus den Augen verlieren, auf wen sich ihre Veränderungen am stärksten auswirken, werden ihre Bemühungen um diese Veränderungen vergeblich sein. Eine Organisation zu verändern, lässt sich nicht mit einem Reifenwechsel vergleichen; es müssen auch emotionale Faktoren berücksichtigt werden.

Ein Vorbehalt bei dieser Change-Management-Methode besteht in der Tatsache, dass diese Phasen nicht immer aufeinander folgen und von jedem unterschiedlich durchlaufen werden können. Daher ist ihre Effektivität nicht immer vorhersehbar. In diesem Sinne kann sie auch ergänzend zu anderen Change-Management-Modellen eingesetzt werden, um so einen zweigleisigen Ansatz zu verfolgen.

Das McKinsey 7-S-Model

Das McKinsey 7-S-Modell wurde in den 1970er Jahren von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman bei der Unternehmensberatung McKinsey entwickelt und dient dazu, das Zusammenwirken der verschiedenen Teile einer Organisation zu bewerten. Nach dem 7-S-Model weist jede Organisation sieben grundlegende Elemente auf: 

Harte Elemente (am einfachsten zu identifizieren und zu kontrollieren)

• Strategie
• Struktur 
• System 

Weiche Elemente (subjektiver und schwieriger zu ändern)

• Gemeinsame Werte 
• Mitarbeitende 
• Unternehmenskultur 
• Fähigkeiten

Diese Elemente sind miteinander verbunden und eine Änderung in einem Element hat Auswirkungen auf die anderen Elemente. Unternehmen verwenden zumeist das 7-S-Modell, wenn sie Veränderungen in der Organisation durchführen und verschiedene Abteilungen und Prozesse aufeinander abstimmen müssen. 

Wenn ein Unternehmen beispielsweise schnell von 15 auf 50 Mitarbeitende wächst, werden sich wahrscheinlich die Mitarbeitenden, die gemeinsamen Werte und die Struktur der Organisation verändern, was sich auf die anderen Elemente auswirken wird. Mit Hilfe des 7-S-Modells ist es möglich, die Veränderungen zu verstehen und die Elemente während des Wachstums neu auszurichten, damit alles reibungslos läuft. 

PDCA-Modell

Das PDCA-Modell, auch bekannt als Demingkreis oder Control Cycle, wurde in den 1950er Jahren von William Deming entwickelt. Die Abkürzung steht für Plan-Do-Change-Act (Planen-Umsetzen-Überprüfen-Handeln) und das PDCA-Modell ist ein zyklischer und iterativer Prozess für kontinuierliche Veränderungen und Verbesserungen. 

Mithilfe dieses Verfahrens können Organisationen Verbesserungen erzielen, indem sie einem einfachen Veränderungsprozess folgen: einen Plan entwickeln, den Plan testen, den Plan umsetzen, den Erfolg des Plans bewerten und die notwendigen Änderungen vornehmen. Und zwar immer wieder aufs Neue. 

Als leistungsfähiger und vielseitiger Zyklus eignet sich PDCA am besten für die Durchführung kontrollierter Abläufe, die Feststellung von Ineffizienzen und die Entwicklung neuer Prozesse in Unternehmen und Branchen.

 

Das Transitionsmodell von Bridges

Ähnlich wie die Veränderungskurve nach Kübler-Ross ist das Transitionsmodell von Bridges ein weiterer Ansatz für das Change-Management, bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht. 

Laut dem Transitionsmodell von Bridges liegt der Schlüssel zum Change-Management nicht in den Ergebnissen der Veränderung, sondern in der Art und Weise, wie die Mitarbeitenden das Alte loslassen und das Neue akzeptieren. Das Transitionsmodell von Bridges wird am besten bei großen Veränderungen eingesetzt, um die Mitarbeitenden durch den Prozess zu führen. Bei der Umstellung auf Veränderungen werden drei Phasen durchlaufen: 

1. Abschließen, verlieren und loslassen: So widersprüchlich es auch scheint, der erste Schritt im Transitionsmodell beginnt mit einem Ende und ist für die Mitarbeitenden in der Regel der emotionalste Teil.  Wenn den Gefühlen der Mitarbeitenden nicht genügend Beachtung geschenkt wird, kann dies dazu führen, dass sie die Veränderungen ablehnen. Daher ist es wichtig, den Zweck und die Vorteile der Veränderungen klar zu kommunizieren.
2. Neutrale Zone: In dieser Change-Management-Phase passen sich die Mitarbeitenden an die Veränderungen an und arbeiten sich in die neuen Prozesse ein. Kommunizieren Sie bei auftretenden Problemen unverzüglich und klar, um Verwirrung und Frustration zu vermeiden. 
3. Neuanfang: Die letzte Phase der Transition ist die Akzeptanz. Die Mitarbeitenden haben ein Gefühl für die Richtung und verstehen, warum die Veränderungen notwendig waren. Heben Sie den Erfolg der Veränderungen hervor, um die konkreten Ergebnisse der harten Arbeit der Mitarbeitenden aufzuzeigen. 

Vorbereitung auf Veränderungen

Change-Management-Modelle unterstützen Organisationen bei der Vorbereitung auf anstehende Veränderungen. Ganz gleich, ob Sie an großen unternehmensweiten Änderungen arbeiten oder Prozesse innerhalb Ihrer Abteilung modernisieren: Mit den richtigen Tools können Sie selbst die umfangreichsten Veränderungen innerhalb einer Organisation planen.

Erfahren Sie anhand der oben aufgeführten Ressourcen mehr über diese Methoden.