Usando el modelo de gestión de cambio ADKAR

El cambio suele ser necesario para que una empresa siga siendo relevante y continúe ofreciendo soluciones viables a una base de clientes en crecimiento. Sin embargo, aunque una empresa y sus ejecutivos reconozcan la necesidad de la gestión del cambio, es posible que los empleados se resistan, ya que el cambio puede ser difícil e incómodo. 

Si bien la actitud de “Pero así es como siempre lo hacemos” puede ser difícil de superar, afortunadamente, hay métodos de probada eficacia para lograr que el cambio ocurra con menos resistencia. Se ha demostrado que el modelo de gestión de cambio ADKAR, creado por Jeff Hiatt, fundador de Prosci, ayuda a las personas a comprender y aceptar el cambio, de modo que las empresas puedan innovar con éxito y volverse más eficientes.

¿Qué es el modelo ADKAR?

El modelo de gestión de cambio ADKAR, desarrollado en los años 90, se basa en el análisis de cientos de cambios organizacionales exitosos y fallidos a lo largo de muchos años.

Este modelo incluye los siguientes elementos fundamentales (cada letra de la sigla en inglés corresponde a los siguientes conceptos):

A: Awareness (conciencia): haz que los empleados sean conscientes del cambio.
D: Desire (deseo): fomenta el deseo de cambiar.
K: Knowledge (conocimiento): enseña a los empleados cómo realizar el cambio.
A: Ability (capacidad): convierte el conocimiento en la capacidad de realizar el cambio.
R: Reinforcement (refuerzo): haz que el cambio sea permanente reforzando los nuevos métodos.

Exploremos estos cinco elementos fundamentales con más detalle para que comprendas cómo implementar el modelo ADKAR y facilitar el cambio individual y organizacional. La implementación exitosa del modelo ADKAR depende de que las personas entiendan con claridad cuáles son los cambios, por qué se avecinan y cómo les afectarán.

Conciencia

Tus empleados deben estar al tanto de que se avecina un cambio. Cuanto menos sepan sobre un cambio próximo, probablemente opondrán más resistencia.

Considera el siguiente escenario, basado en una historia real, como ejemplo:

Una empleada llamada Kate está ocupada escribiendo para cumplir con el plazo antes de que finalice la jornada laboral. Un miembro del equipo de instalaciones de la empresa, Dave, entra en el cubículo de Kate y dice: “Aquí tienes unas cajas para tu mudanza”.

“¿Qué?” pregunta sorprendida Kate.

Dave dice: “Me dijeron que te mudas al nuevo edificio”.

El edificio en el que trabaja Kate actualmente está a solo cinco minutos de su casa. El nuevo edificio está a una hora de distancia.

Kate le pregunta a su gerente, Brad, qué está pasando. Brad, avergonzado, dice: “Oh, sí. Oye, Kate, ¿tienes un minuto para hablar?”

Como puedes imaginar, Kate estaba un poco reacia a la idea de tener que mudarse y agregar una hora a su viaje diario.

El cambio es inevitable y a menudo sacará a las personas de sus zonas de confort. En este escenario, Kate fue sorprendida por un cambio que iba a ser un inconveniente para ella. Brad tenía que haber informado a Kate sobre el cambio mucho antes de que Dave llegara con cajas para que ella pudiera empacar para la mudanza. Además, Brad podría haber compartido algunas razones por las que se hacía el cambio. Por ejemplo, tal vez todo el desarrollo del producto en el que trabajaba se estaba trasladando al nuevo sitio en un esfuerzo por facilitar un entorno más ágil.

En resumen: explica las razones del cambio con suficiente anticipación para que los empleados estén más dispuestos a aceptarlo y se preparen para ello.

 

Deseo

Tus empleados tal vez entiendan por qué es necesario hacer el cambio, pero eso no significa que deseen hacerlo.

Si los miembros de tu organización entienden la necesidad de un cambio y creen sinceramente que será beneficioso, verás una respuesta entusiasta mientras trabajan arduamente para implementar el cambio y alcanzar las metas. Este es el siguiente paso del modelo ADKAR.

Si no apoyan completamente el cambio, no tendrán el deseo de participar y te encontrarás con resistencia pasiva, o incluso activa. Puede que necesites ayudarlos durante el proceso de cambio hasta que se sientan más cómodos con él. Evalúa sus reacciones para reconocer su nivel de deseo.

La resistencia pasiva puede significar que los empleados no entienden por qué es necesario un cambio, pero lo más probable es que cedan cuando les sea conveniente. También pueden volver a sus métodos antiguos cuando no estés cerca.

Otros pueden resistirse al cambio de manera activa. Esto no es necesariamente algo malo. Puede ser porque no explicaste en forma adecuada las razones y el razonamiento detrás del cambio. Por eso es importante responder temprano a la pregunta “¿Qué gano yo con esto?” y con frecuencia en tus comunicaciones. El estudio de evaluación comparativa de Prosci de 2019 determinó que el 47 % de la resistencia de los empleados que encontraron podría haberse evitado mediante la implementación de prácticas y principios efectivos de gestión del cambio. 

Para evitar la resistencia desde el principio: 

•  Trabaja con tu equipo y fomenta la discusión abierta para que acepten el cambio.
• Busca el apoyo de líderes sénior para abogar por el cambio.
• Comunica la necesidad de cambio y responde a la pregunta “¿Qué gano yo con esto? temprano y en forma repetida.

En resumen: sé consciente de los sentimientos de tus empleados y haz todo lo posible para abordar sus miedos o mostrarles cómo el cambio los beneficia personalmente.

Conocimiento

No llegarás muy lejos en tu iniciativa de gestión del cambio si tus empleados no cuentan con el conocimiento que necesitan para realizar y mantener el cambio. Cuanto más conocimiento y formación puedas brindarles, mejor comprenderán el cambio y verán los beneficios de realizarlo, y más fácil será transferir ese conocimiento durante el siguiente paso en el proceso de gestión de cambio ADKAR.

El modelo ADKAR de Prosci destaca dos tipos principales de conocimiento para la gestión del cambio: 

• Conocer cómo realizar el cambio (por ejemplo, qué hacer durante la transición)
• Conocer cómo desempeñarse en el estado futuro (por ejemplo, las habilidades para apoyar el cambio)

Para desarrollar este conocimiento, los empleados necesitarán capacitación y educación, experiencia, acceso a la información y mentoría. Por ejemplo, si el cambio requiere nuevos procesos y procedimientos, brinda la capacitación y mentoría adecuadas para asegurar que las operaciones se desarrollen sin problemas. Documenta estos procesos para ofrecer un recurso claro de referencia a los empleados, de modo que sea más probable que sigan las prácticas recomendadas. La documentación visual, como diagramas de flujo de procesos, puede ser útil en esta etapa.

En resumen: capacita a tu equipo y proporciona recursos sobre los nuevos procedimientos y las prácticas recomendadas para que los empleados puedan implementar con éxito el cambio cuando llegue el momento.

Capacidad

El hecho de que tu equipo entienda el cambio no significa que tendrán la habilidad de desempeñar sus funciones de inmediato.

Por ejemplo, imagina que eres un niño y tomas clases de natación. En teoría, probablemente entiendas que necesitas mover las piernas y los brazos para impulsarte a través del agua. Pero en la práctica es mucho más difícil. Se necesita practicar nadar en aguas poco profundas con dispositivos de flotación antes de que te acostumbres a nadar por tu cuenta.

Para convertir el conocimiento en capacidad, necesitas realizar algunas prácticas y analizar lo que funciona bien y lo que no. Haz ajustes donde sea necesario e inténtalo de nuevo. Sé un mentor, haz comentarios constructivos y busca siempre maneras de mejorar y optimizar.

En resumen: supervisa a los empleados mientras empiezan a implementar los cambios para que puedas hacer comentarios constructivos y mejorar el nuevo proceso de negocio.

Refuerzo

Una vez que hayas hecho el cambio y tus flujos de trabajo estén funcionando sin problemas, el refuerzo es un paso crucial del modelo ADKAR que asegura que las personas no regresen a los métodos antiguos. Se necesita algo de tiempo para que las personas adopten completamente un cambio; un estudio del British Journal of Health Psychology sugiere que se tarda una mediana de 59 días para formar un hábito.

Cuanto más compleja sea la actividad, más tiempo puede llevar. Así que si quieres que tu equipo acepte los cambios que se han implementado, necesitas un refuerzo positivo para mantenerlos enfocados y productivos. El refuerzo puede hacerse en forma de reconocimiento y recompensas, medidas de rendimiento y comentarios positivos para demostrar que el cambio llegó para quedarse.

Además, puedes usar la etapa de refuerzo del modelo ADKAR para identificar áreas donde los nuevos procesos de negocio no están funcionando o donde se formaron cuellos de botella, y esto causa estrés y ansiedad. Aquellos que antes apoyaban el cambio pueden volverse en contra y regresar a un flujo de trabajo anterior en un esfuerzo por cumplir con los plazos y objetivos. 

No esperes a que los procesos fallen o a que tus empleados se quiebren. Usa diagramas de flujo de trabajo y diagramas de flujo para identificar áreas problemáticas y trabajar con tu equipo para encontrar soluciones. Abordar los problemas y encontrar soluciones visualmente puede ayudarte a reforzar la idea de que tú y la empresa están comprometidos con los cambios implementados.

En resumen: el modelo de gestión de cambio ADKAR no se detiene con la implementación. Para ver los resultados deseados, debes monitorear el cambio a lo largo del tiempo y animar a los empleados a seguirlo.

Otros modelos de gestión del cambio

El modelo ADKAR no es la única manera de gestionar el cambio organizacional e individual. Si este modelo no se ajusta a las necesidades de tu organización, revisa estos otros modelos de gestión del cambio desarrollados para ayudarte a implementar cambios efectivos en tu empresa.

El modelo de gestión de cambio ADKAR puede ser todo lo que necesitas para gestionar el cambio con éxito, pero no está de más explorar otros modelos para encontrar el mejor (o la combinación de modelos) que funcione en tu caso.