Qu'est-ce qu'une cartographie de la chaîne de valeur (VSM) ?

La cartographie des chaînes de valeur est une méthode d'organigramme qui sert à illustrer, analyser et améliorer les étapes nécessaires à la livraison d'un produit ou d'un service. Élément clé de la méthodologie Lean, la VSM examine le déroulement des étapes et le flux d'informations d'un processus, du point de départ jusqu'à la livraison au client. À l'instar d'autres types de diagrammes, elle utilise un système de symboles pour représenter des tâches et flux d'informations. La VSM est particulièrement utile pour détecter et éliminer les gaspillages. Les éléments sont organisés de façon à indiquer s'ils représentent ou non une valeur ajoutée du point de vue du client, dans le but de retirer ceux qui n'apportent pas de valeur.

Il est important de garder en tête que les clients, qu'ils soient internes ou externes, s'intéressent à la valeur des produits ou services que vous leur proposez, et non aux efforts qu'il a fallu pour les produire ni à la valeur qu'ils peuvent apporter à d'autres clients. La cartographie des chaînes de valeur permet de se focaliser sur cet état de fait. Le processus habituel consiste à dresser une carte de l'état actuel, puis de modéliser des améliorations à l'aide d'une carte de l'état futur et/ou de l'état idéal. Vous pouvez commencer par une esquisse à la main, puis passer à un logiciel pour une communication, une collaboration et une analyse plus aisées.

Ce type de cartographie pourrait être bien plus ancien qu'on ne le pense généralement. On trouve des exemples de diagrammes montrant les flux de matériaux et d'informations dans un livre de 1918 intitulé Installing Efficiency Methods et écrit par Charles E. Knoeppel. Plus tard, ce type de schématisation fut associé au fameux système de production Toyota et à l'ensemble du mouvement de lean manufacturing, même si on le trouvait en général sous des dénominations telles que « cartographie des flux d'information et des matériaux », « cartographie des processus », et non « cartographie des chaînes de valeur ». Les personnes les plus souvent citées comme créatrices du système de production Toyota, dont les vrais débuts remontent aux années 1950, sont : Shigeo Shingo (1909-1990), un ingénieur industriel japonais et consultant Toyota qui a donné son nom au Shingo Prize for Lean Excellence, et les dirigeants de Toyota Taiichi Ohno (1912-1990), Kiichiro Toyoda (1894-1952) et Eiji Toyoda (1913-2014).

Dans les années 90, au moment où les méthodes de production Lean se répandaient dans la production industrielle et d'autres domaines un peu partout dans le monde, le terme de « cartographie des chaînes de valeur  » est devenu de plus en plus fréquent. De plus, le concept est devenu central dans les méthodologies de travail Lean de nombreux domaines. La cartographie des chaînes de valeur a aussi commencé à être utilisée dans les méthodologies Six Sigma. Les deux méthodologies ont le même but : éliminer le gaspillage et créer un système le plus efficace possible. Mais elles diffèrent dans leur conception de ce qu'est le gaspillage. La méthodologie Lean se concentre sur les activités n'apportant pas de valeur ajoutée, tandis que les partisans de Six Sigma s'intéressent davantage aux variations dans les processus qui génèrent du gaspillage. Les deux méthodes ont montré leur efficacité dans différentes situations, ce qui a mené à la formation de Lean Six Sigma, une approche combinant les deux.

D'autres personnes importantes dans le mouvement Lean et l'utilisation de la cartographie des chaînes de valeur comprennent : James P. Womack, fondateur du Lean Enterprise Institute, Daniel T. Jones, fondateur du Lean Enterprise Academy au Royaume Uni, John Y. Shook, président du Lean Enterprise Institute, Karen Martin, fondatrice du Karen Martin Group for lean consulting et Mike Osterling, fondateur d'Osterling Consulting.

La cartographie des chaînes de valeur est une méthode puissante pour débusquer le gaspillage dans tout processus, pas seulement la fabrication. C'est son principal objectif. Vous détaillez chaque étape importante du processus et déterminez comment elle ajoute de la valeur (le cas échéant) du point de vue du client. Le fait de se concentrer sur la valeur permet à l'analyse de rester ciblée sur ce qui compte vraiment. L'entreprise peut ainsi devenir plus concurrentielle. En anticipant ou en faisant face à une menace concurrentielle, quelle qu'elle soit, les utilisateurs de la méthode Lean peuvent utiliser la VSM afin de générer une valeur optimale pour le client de la manière la plus efficace possible. La VSM peut et doit être utilisée de façon suivie dans une démarche d'amélioration continue afin d'optimiser peu à peu les étapes du processus. La VSM vous permet non seulement de repérer les gaspillages, mais aussi leur origine ou leur cause.

La cartographie des chaînes de valeur, comme toute bonne représentation visuelle, est un outil efficace de communication, de collaboration et même de changement de culture. Les décisionnaires peuvent clairement voir l'état actuel d'un processus et les sources de gaspillage, notamment des problèmes tels que des retards dans les processus, des périodes d'arrêt excessives, des contraintes et des problèmes d'inventaire. La cartographie des chaînes de valeur d'état futur et/ou idéal leur permet de déterminer précisément comment résoudre ces problèmes.

Bien que l'objectif type de la VSM soit d'éliminer les gaspillages, on peut aussi l'envisager sous l'angle de la valeur ajoutée. Après tout, c'est ce qui importe au client. L'élimination des gaspillages permet de créer de la valeur, par exemple par le biais de la réduction des prix ou de l'amélioration de la qualité d'un produit ou d'un service. Un client est prêt à payer pour cette valeur. Le titre d'un livre populaire consacré à la VSM est d'ailleurs : Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda (Ouvrir les yeux : cartographie des chaînes de valeur pour générer de la valeur et éliminer le Muda) écrit par Mike Rother et John Shook. (Muda est la terminologie utilisée dans la méthodologie Lean pour désigner le gaspillage.)

Bien que la cartographie des chaînes de valeur soit au cœur de la méthodologie Lean, elle requiert souvent un investissement substantiel en termes de personnel et de temps. De plus, si elle n'est pas appliquée intelligemment, elle peut représenter elle-même un gaspillage. Il est bien évidemment préférable d'essayer de tirer profit de ce processus.

Une VSM avancée impose de disposer de collaborateurs formés. De plus, des jours, des semaines et même des mois peuvent être nécessaires pour mener à bien des projets de cartographie complexes. La VSM est un outil performant qui est essentiel dans la méthodologie Lean, mais qui ne se prête pas à toutes les situations. Il vous faut mettre en rapport le bénéfice potentiel que peut apporter la VSM et le travail induit par son exécution.

Vous pouvez commencer petit, avec une portée et un budget limités, puis passer à quelque chose de plus complexe et potentiellement plus gratifiant. Les managers chevronnés ont souvent tendance à vouloir démarrer trop grand, ce qui entraîne des difficultés dues à la complexité de l'effort demandé et éventuellement au manque d'expérience de l'équipe.

Les utilisations de la VSM avancée peuvent inclure les situations suivantes :

• Implication de plusieurs domaines ou services
• Nécessité d'une carte plus détaillée du processus pour révéler des informations exploitables
• Justification d'un investissement important qui se traduira par des économies beaucoup plus substantielles

Gardez à l'esprit qu'une amélioration ponctuelle dans une étape d'un processus ou dans une partie de la production ne se traduira pas toujours par une amélioration du résultat net. Un examen plus complet sera souvent nécessaire.

Toutefois, bien qu'il faille garder ces mises en garde à l'esprit, il est tout à fait possible de tester la VSM avec un budget restreint pour un simple passage en revue qui peut produire des résultats ou au moins aider à mieux comprendre la VSM. Après vous être documenté sur les rudiments de ce concept (et vous êtes bien parti avec cet article), vous pouvez tout simplement prendre un papier et un crayon et, à l'aide des instructions par étape listées ci-dessous, commencer à cartographier. Cartographiez les étapes du processus, les données pour chaque étape (par exemple la durée d'un cycle), les améliorations qui vous semblent possibles pour arriver à un « état idéal », puis résumez comment vos améliorations contribuent à chaque point de données et à la valeur globale. Gardez simplement à l'esprit qu'il ne s'agira que d'un avant-goût de tout ce qu'une cartographie de chaîne de valeur professionnelle pourrait vous apporter.

Dans le secteur de la fabrication  : pour repérer le gaspillage dans le processus de production en analysant chaque étape de la manutention et des flux d'informations. C'est dans ce secteur que la méthodologie lean a fait ses débuts dans les années 1950, chez Toyota. Les méthodes lean, ainsi que la cartographie des chaînes de valeur, restent des clés de la fabrication dans le monde entier. Elles se sont bien entendu propagées dans d'autres domaines et sont devenues inextricablement liées aux méthodes Six Sigma et Lean Six Sigma.

Chaîne d'approvisionnement et logistique : pour éliminer le gaspillage et les retards coûteux aux différentes étapes de la chaîne d'approvisionnement qui aboutit au produit fini.

Génie/développement logiciel : pour révéler des inefficacités dans le développement des logiciels, du concept à l'implémentation, notamment les boucles de rétroaction et les refontes. Bien que des détracteurs remettent en question la valeur de la VSM dans un environnement de développement agile, d'autres trouvent qu'elle offre un réel gain d'efficacité, comme la réduction des délais entre les étapes ou la diminution des besoins de refonte.

Secteur des services : pour améliorer la valeur et repérer le gaspillage dans les activités nécessaires à la réalisation d'un service pour des clients externes.

Santé : pour améliorer les étapes nécessaires pour soigner les patients de la façon la plus efficace, rapide, économique et qualitative possible.

Bureaux et administration : pour déceler d'éventuelles étapes superflues et améliorer le service fourni à des clients internes au sein d'une entreprise.

Dans la cartographie des chaînes de valeur, les éléments de processus qui circulent à travers la chaîne de valeur sont déterminés par le domaine. Par exemple :

• Dans la production industrielle, les matériaux sont vos éléments.
• Dans le domaine de la conception et du développement, les conceptions sont vos éléments.
• Dans le secteur des services, les besoins des clients externes sont vos éléments.
• Dans le domaine administratif, les besoins des clients internes sont vos éléments.

Les symboles de la VSM varient selon les endroits, mais ils appartiennent tous aux quatre catégories suivantes : processus, marchandises, information et général. Ces symboles peuvent être compliqués, bien que certains aient un sens instantanément compréhensible, par exemple une icône de camion pour illustrer les expéditions ou des lunettes pour indiquer un élément à aller vérifier. Voici quelques symboles couramment utilisés.

Symboles/icônes VSM de processus

Symbole	Nom	Description
	Consommateur/Fournisseur	Représente le client en haut à droite ou le fournisseur en haut à gauche.
	Flux de processus dédié	Flux d'activité fixe au sein d'un service.
	Processus partagé	Processus partagé par d'autres parties de la chaîne de valeur.
	Boîte de données	Données sur l'étape du processus, comme la durée d'un cycle, une évolution dans le temps et la disponibilité.
	Cellule de travail	Indique que plusieurs processus sont en cours d'intégration dans une unité de production.

Symboles VSM de matériaux

Symbole	Nom	Description
	Inventaire	Stock entre deux processus.
	Livraisons	Mouvement des matières premières des fournisseurs vers l'usine, puis vers les clients.
	Flux poussé	Faire passer des marchandises d'un processus à un autre.
	Supermarché	« Supermarché » de stockage (également appelé zone de stockage Kanban).
	Retrait de marchandises	Déplacement des marchandises d'un supermarché vers des processus en aval.
	Couloir FIFO	Stock First-In-First-Out.
	Stock de sécurité	« Protection » en cas de problèmes de production.
	Expédition extérieure	Expéditions de fournisseurs ou à destination de clients.

Symboles VSM d'informations

Symbole	Nom	Description
	Contrôle de production	Opération, service ou personne contrôlant ou planifiant de façon centralisée la production
	Informations manuelles	Montre le flux général d'informations issues de notes de service ou de conversations.
	Informations numériques	Par exemple l'EDI (échange de données informatisé), Internet, les réseaux WAN (étendu) ou LAN (local) ou les intranets.
	Production Kanban	Déclenche la production d'un nombre prédéterminé de pièces. Ceci signale un processus de fourniture des pièces à un autre processus en aval.
	Retrait Kanban	Appareil ou carte qui indique à un manutentionnaire de transférer des pièces d'un supermarché vers le processus de réception.
	Signal Kanban	Utilisé lorsque les niveaux de stock entre deux processus atteignent leur seuil minimum.
	Publication Kanban	Endroit où se trouvent les signaux Kanban avant leur collecte.
	Flux tiré séquencé	Donne l'ordre à des processus de sous-ensemble de fabriquer un produit sans l'aide d'un supermarché.
	Nivellement de charge	Outil de création de lots de Kanbans permettant de stabiliser le volume de la production.
	MRP/ERP	Planification à l'aide d'un système d'ERP (Enterprise Resource Planning), de MRP (Material Requirements Planning) ou de tout autre système centralisé.
	Aller voir	Recueil d'informations par l'observation.
	Information verbale	Informations verbales ou jugées personnelles.

Symboles VSM généraux

Symbole	Nom	Description
	Explosion Kaizen	Symbole d'avertissement mettant en évidence les améliorations nécessaires pour réaliser la carte de chaîne de valeur d'état futur.
	Opérateur	Nombre d'opérateurs requis pour gérer une famille VSM sur un poste de travail donné.
	Autres	Autres informations utiles.
	Chronologie	Indique les durées de cycle et les temps d'attente/d'arrêt. Permet de calculer les délais de réapprovisionnement et la durée totale du cycle.

Avec le symbole de chronologie, il existe également le concept lean de « takt time », qui correspond au rythme auquel un produit fini doit être terminé pour répondre à la demande des clients. (« Takt » est un mot allemand signifiant « baguette de chef d'orchestre ».)

Besoin de plus de détails ? Reportez-vous à cet article approfondi sur les symboles VSM et leur utilisation.

En théorie lean, la « chaîne de valeur » fait référence à toutes les actions nécessaires pour faire passer un produit ou un service d'un concept ou d'une matière première à un produit fini. Chaque action apporte une valeur au produit fini, idéalement en fonctionnant ensemble de manière efficace pour créer une chaîne de valeur dont le flux ne s'arrête jamais. La première étape vers la création d'un environnement « allégé » – qui consiste à accroître la valeur et à supprimer le gaspillage – est d'analyser la chaîne de valeur. Il s'agit du point de départ permettant de créer un plan de perfectionnement. L'examen de l'état actuel d'un système permet de distinguer clairement les actions qui ajoutent de la valeur de celles qui engendrent du gaspillage. Il devient alors plus simple d'identifier les possibilités d'amélioration.

La cartographie des chaînes de valeur prend en charge l'analyse des flux en simplifiant un système complexe en une carte. Cette dernière illustre les résultats de l'analyse des chaînes de valeur, en fournissant un outil visuel pour faciliter la compréhension et la communication. La section qui suit décrit les étapes permettant de réaliser une analyse de la chaîne de valeur, de créer une carte de l'état actuel, d'établir des cartes d'état futur ou idéal et enfin, de mettre en œuvre un plan d'« allégement ». Ces étapes correspondent aux meilleures pratiques de VSM et proposent une organisation de l'analyse des chaînes de valeur visant à aboutir au meilleur résultat possible : un système de flux des matières et des informations qui soit efficace et intégré. Vous pouvez aussi utiliser un logiciel VSM en ligne tel que Lucidchart pour créer des VSM facilement et gratuitement.

Nous avons formulé ici des exemples qui sont rattachés à la fabrication Lean, mais vous pouvez appliquer ces étapes au génie logiciel, au secteur des services, aux services de santé ou à d'autres domaines, comme précédemment évoqué dans cet article.

1. Identifiez le produit

   ou la famille de produits à étudier et à améliorer. En général, vous devez mettre en place une équipe pour réaliser la cartographie et l'analyse, en fonction de l'ampleur de l'initiative. Si l'équipe est inexpérimentée, elle aura besoin d'une formation à la VSM. Il arrive que certaines grandes entreprises aient un responsable des chaînes de valeur.

2. Obtenez le soutien de la direction

   pour le projet de cartographie de chaîne de valeur en raison des coûts potentiels engendrés. Il est possible d'utiliser une VSM restreinte, montrant une amélioration potentielle, pour convaincre la direction d'aller plus loin.

3. Déterminez le problème concernant la chaîne de valeur

   pour ce produit, du point de vue du client. Vous pouvez utiliser une analyse A3 pour comprendre les causes profondes. Assurez-vous que les problèmes des clients sont clairement compris, puisque ce sont eux qui définissent la valeur. Il est possible que vos clients demandent une réduction de prix en raison de la tarification proposée par la concurrence, que des problèmes de qualité diminuent la valeur de votre produit ou encore que des retards de production poussent vos clients à aller voir ailleurs.

4. Délimitez le processus

   en définissant les limites ou la portée de votre carte. Par exemple, si vous faites de la fabrication Lean, allez-vous des matières premières au produit final livré au client ? Ou bien commencez-vous directement par une partie problématique de la chaîne de valeur ?

5. Passez à présent à l'analyse VSM, telle que décrite dans les étapes 6 à 11 ci-dessous

   . Passez en revue les étapes du processus et le flux d'informations nécessaires à la production du produit ou service. Certains experts effectuent le chemin en sens inverse, en commençant par le client. Il peut être utile de faire ce passage en revue plusieurs fois afin de recueillir plus d'informations et de combler toute lacune.

6. Définissez les étapes du processus

   , en respectant les limites que vous avez définies lors de votre passage en revue. Dans la production Lean, toutes les étapes peuvent être regroupées dans un lieu unique où les marchandises entrent, puis ressortent. Ne faites pas la liste de chaque tâche spécifique telle qu'on pourrait la retrouver dans une cartographie de processus. Étudiez les activités et les flux d'informations qui génèrent de la valeur pour le client ou non. Il est essentiel de se baser sur la réalité de ce que vous observez, et non sur les informations que des employés directement impliqués dans le processus pourraient vous donner. L'objectif est de documenter chaque étape significative qui est nécessaire pour créer la valeur du produit.

7. Recueillez des données de processus en cours de route

   . C'est là que vous commencez l'évaluation des performances de chaque étape du processus. Par exemple : le type et la taille du stock, la durée du cycle, le temps de permutation, la disponibilité et les temps d'arrêt du processus ou des machines, le nombre de travailleurs, le travail en rotation, les heures de travail disponibles et la taille des lots. Tous ces facteurs peuvent permettre de repérer les sources d'efficacité et de réduire le gaspillage. Ajoutez ces données de processus aux boîtes de données de votre carte de chaîne de valeur.

8. Évaluez les étapes du processus

   . Utilisez également des boîtes de données pour ces informations. Vous voulez déterminer si l'étape du processus est :

   a) valorisante

   , c'est-à-dire qu'elle crée de la valeur du point de vue du client. Vous pouvez tout simplement demander à un client si cela le gênerait que telle ou telle étape soit abandonnée.

   b) Efficace

   , est-ce qu'elle produit un résultat de haute qualité à chaque fois ?

   c) Disponible

   , est-ce que l'étape du processus est disponible lorsque l'on en a besoin ?

   d) Adéquate

   , est-ce que la capacité est suffisante pour répondre à la demande des clients ? Ce point va généralement de pair avec l'analyse des contraintes, des goulots d'étranglement et des capacités et marchandises en excès.

   e) Flexible

   , c'est-à-dire dans quelle mesure une étape du processus peut être transférée rapidement et sans coût excessif d'un produit à un autre au sein d'une même famille de produits. Cet aspect est au cœur de la production de Toyota depuis des années.

9. Cartographiez le mouvement des flux de produits et d'informations

   . Portez votre attention sur trois éléments principaux :

   a) Flux et stagnation

   . L'idéal est que le produit n'arrête jamais de se déplacer. Ce point est mesuré à l'aide des niveaux de stock.

   b) Push et pull

   . Ce point montre comment l'information sur la production est gérée. Dans une chaîne de valeur idéale, aucune information n'est nécessaire, hormis un signal au début de la chaîne pour fabriquer le produit suivant. Toutefois, dans la réalité, il se produit des interruptions entre les maillons de la chaîne. Pour y remédier, chaque étape doit pouvoir signaler aux autres les besoins à venir.

   c) Régularité et inconstance

   . Ce point indique dans quelle mesure le processus a été simplifié pour en éliminer les sources d'inefficacité. Cette idée reprend les concepts de Lean manufacturing de

   mura

   (irrégularité),

   muri

   (surcharge de la chaîne de valeur pour arriver à tenir le rythme) et

   muda

   (gaspillage). Il est également essentiel de bien comprendre le flux global des informations et de la communication au sein de la chaîne de valeur. La production d'un produit ou d'un service présentant une valeur pour le client nécessite de maîtriser les points de communication. Par exemple, comment les clients commandent le produit, comment les fournisseurs sont contactés et comment faire en sorte que les clients obtiennent ce qu'ils veulent.

10. Faites l'inventaire

    . Le stock et la surproduction peuvent être une cause majeure de gaspillage. Tenez particulièrement compte du fait que ce stock peut être dispersé de façon improvisée.

11. Créez une chronologie

    . Schématisez les durées de processus et les délais de réapprovisionnement via les étapes du processus. En surveillant les niveaux de stock à chaque étape, il devient possible d'identifier les inefficacités et les éléments qui n'ajoutent pas de valeur à la production.

12. À présent, analysez votre cartographie de chaîne de valeur

    pour découvrir des éléments qui n'étaient pas forcément apparents au premier abord. Utilisez les informations collectées dans les boîtes de données et la chronologie pour repérer les gaspillages. Il peut s'agir d'un stock excessif, de temps d'arrêt trop longs, de traitement ou temps de préparation qui s'éternisent, ou encre de problèmes de qualité nécessitant de répéter certaines actions.

13. Créez une carte de chaîne de valeur d'état futur et/ou d'état idéal

    . Au lieu de ne vous attaquer qu'à chaque point problématique de façon individuelle, esquissez maintenant une VSM d'état idéal qui indique des objectifs pour les éléments conduisant à un processus plus simple et plus efficace. Cette vision doit être acceptée par la direction et devient le but ultime du projet de VSM. Les cartes de chaînes de valeur permettent de communiquer et de guider le travail. Utilisez les symboles accrocheurs d'« explosion kaizen » sur votre VSM d'état actuel pour communiquer clairement les améliorations à venir. (Kaizen est un mot japonais que l'on peut traduire approximativement par « bon changement » ou « amélioration continue ».) Parfois, il faut passer par l'ébauche de plusieurs cartes de chaînes de valeur d'état futur avant d'atteindre la carte de chaîne de valeur d'état idéal.

14. Créez, à l'aide de cartes de chaînes de valeur qui serviront de base, un plan de mise en œuvre à exécuter

    . Surveillez de façon constante les résultats des mesures clés et effectuez des ajustements en fonction des besoins. Vous êtes sur la voie d'une amélioration continue.

1. Faites l'expérience vous-même

   . Vous (ou votre équipe) devez suivre toute la chaîne de valeur en personne. Ne vous basez pas sur des impressions, des suppositions ou des conversations sur « comment cela se passe généralement ». S'il s'agit d'une expérience physique, suivez-la au plus près en utilisant un chronomètre pour mesurer la durée de chaque étape. Au moins un membre de votre équipe doit parcourir l'intégralité de la chaîne. Si vous faites en parcourir différentes portions par différentes parties de votre équipe et que personne ne fait le parcours intégral, il vous manquera un point de vue essentiel pour la VSM.

2. Esquissez une première VSM à la main

   . Commencez par dessiner au crayon à mesure que vous documentez les étapes. Plus tard, vous pourrez utiliser un logiciel de création de schémas pour mieux communiquer et collaborer, et représenter un état futur/idéal.

3. Faites une première « répétition technique »

   . Vous pouvez commencer par parcourir rapidement la chaîne pour vous faire une idée générale, puis refaire le parcours en allant davantage dans les détails.

4. Essayez de le faire dans le sens inverse

   , du service ou produit fini jusqu'à son origine. Certains éléments peuvent se clarifier et prendre un autre sens avec cette perspective. Nombre d'experts de la VSM procèdent ainsi.

5. Demandez toujours pourquoi

   . Dans la méthodologie Lean Six Sigma, ce concept est parfois désigné les « cinq pourquoi ». L'idée consiste simplement à demander pourquoi telle ou telle action est réalisée comme ceci plutôt que comme cela. Et lorsque l'on vous donne une réponse, demandez à nouveau pourquoi. Continuez ainsi jusqu'à ce que vous arriviez au cœur de la raison d'être d'une action.

1. Value Stream Mapping: How to Visualize Work and Align Leadership for Organizational Transformation, par Karen Martin et Mike Osterling.
2. New Lean Toolbox: Towards Fast Flexible Flow, par John Bicheno
3. Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda, par Mike Rother et John Shook