Qué son los mapas de flujo de valor

Los mapas de flujo de valor son un método de diagrama de flujo para ilustrar, analizar y mejorar los pasos necesarios para entregar un producto o prestar un servicio. Como pieza clave de la metodología esbelta "lean", los VSM verifican el flujo de los pasos del proceso y la información desde su origen hasta la entrega al cliente. Al igual que otros tipos de diagramas de flujo, usan un sistema de símbolos para representar diversas actividades de trabajo y flujos de información. Los VSM son particularmente útiles para encontrar y eliminar desperdicios. Los elementos se representan en un mapa en función de si agregan o no valor desde el punto de vista del cliente, con el objetivo de eliminar aquellos que no agregan valor.

Es importante tener en cuenta que a los clientes, ya sean externos o internos, les importa el valor que un producto o servicio tiene para ellos, no los esfuerzos requeridos para producirlo o el valor que pueda aportar a otros clientes. Los mapas de flujo de valor se centran en eso. Un proceso común es dibujar un VSM del estado actual y, luego, modelar una forma mejorada con un VSM que describa un estado futuro o ideal. Puedes empezar a dibujarlo a mano y después trasladarlo a un software de VSM para lograr una mejor comunicación, análisis y colaboración.

Este tipo de mapas puede ser más antiguo de lo que la mayoría piensa. Hay ejemplos de diagramas que muestran el flujo de materiales e información en un libro escrito en 1918 llamado Installing Efficiency Methods, de Charles E. Knoeppel. Más adelante, este tipo de diagramas se asoció al pregonado Sistema de Producción Toyota y todo el movimiento de la manufactura esbelta, aunque generalmente se lo llamaba "mapas de flujo de información y material", "mapas de procesos" o por otros nombres, pero no "mapas de flujo de valor". Las personas a quienes se les atribuye la creación del Sistema de Producción Toyota, que comenzó a principios de la década de 1950, incluyen a Shigeo Shingo (1909-1990), un ingeniero industrial japonés, asesor de Toyota y homónimo del Premio Shingo a la excelencia "lean", y los ejecutivos de Toyota: Taiichi Ohno (1912-1990), Kiichiro Toyoda (1894-1952) y Eiji Toyoda (1913-2014).

En la década de 1990, mientras los métodos de producción esbelta en la manufactura y otros campos se difundían en los Estados Unidos y el resto del mundo, el "mapa de flujo de valor" se convirtió en un término cada vez más común para denominarlos, y el VSM se volvió fundamental en la metodología "lean" en muchos lugares. Los mapas de flujo de valor también llegaron a usarse en las metodologías Six Sigma. Tanto la manufactura esbelta Lean como Six Sigma tienen el mismo objetivo: eliminar los desperdicios y crear el sistema más eficiente posible. Sin embargo, identifican los desperdicios de forma distinta. Los profesionales de la manufactura esbelta se centran en actividades que no agregan valor, mientras que los seguidores de Six Sigma se centran más en las variaciones de procesos que ocasionan desperdicios. Debido a que ambos métodos han sido exitosos en diferentes situaciones, se formó "Lean Six Sigma", un enfoque que combina ambos.

Otras personas clave en el movimiento "lean" y el uso de los VSM incluyen a: James P. Womack, fundador del Lean Enterprise Institute; Daniel T. Jones, fundador de Lean Enterprise Academy en el Reino Unido; John Y. Shook, presidente del Lean Enterprise Institute; Karen Martin, fundadora de Karen Martin Group para asesoría sobre producción "lean", y Mike Osterling, fundador de Osterling Consulting.

Los mapas de flujo de valor son un método poderoso para descubrir los desperdicios en cualquier proceso, no solo en la manufactura. Ese es su propósito fundamental. Detallas cada paso significativo del proceso y evalúas cómo agrega valor (o si no lo agrega) desde el punto de vista del cliente. Este enfoque centrado en el valor mantiene el análisis orientado hacia lo que de verdad importa, permitiendo que la empresa compita de forma más eficaz en el mercado. Al anticipar o enfrentar cualquier amenaza competitiva, los profesionales de la producción esbelta pueden hacer un buen uso de los VSM con el fin de producir el valor máximo para el cliente de la forma más eficiente posible. Puede y debería usarse de forma constante para obtener mejoras continuas, brindando pasos de procesos en línea cada vez más optimizados. El VSM te permite no solo identificar el desperdicio, sino también el origen o la causa del mismo.

Los mapas de flujo de valor, así como otras excelentes visualizaciones, son una herramienta efectiva para la comunicación, la colaboración e incluso los cambios culturales. Aquellos encargados de tomar las decisiones pueden visualizar claramente el estado actual del proceso y dónde está el desperdicio. Pueden ver problemas, como demoras en los procesos, tiempos de inactividad excesivos, limitaciones e inconvenientes con el inventario. Y con el VSM del estado futuro o ideal, pueden ver con precisión cómo realizar mejoras.

Aunque su propósito típico sea eliminar desperdicios, los VSM también se pueden observar desde una perspectiva de agregado de valor. Después de todo, eso es lo que le importa al cliente. La eliminación de los desperdicios es el método para lograr la creación de valor, como un producto o servicio con un precio más bajo y/o de mejor calidad. El cliente está dispuesto a pagar por el valor. El título de un libro de VSM popular se llama:  Observar para crear valor: cartografía de la cadena de valor para agregar valor y eliminar "muda", de Mike Rother y John Shook. ("Muda" es parte de la terminología "lean" y significa "desperdicio").

Si bien los mapas de flujo de valor son fundamentales en los métodos "lean", a menudo requieren una gran inversión en personas y tiempo para hacerlos. Por lo tanto, si no se usan de forma correcta, pueden ser un desperdicio en sí mismos. Sin duda quieres obtener un uso rentable de los mapas de flujo de valor.

Se necesita que los miembros del equipo estén capacitados en el diseño de VSM avanzados, y puede llevar días, semanas o incluso meses realizar algunos proyectos de trazado de mapas complicados. Piensa que es una herramienta poderosa y clave para los métodos "lean", pero no todas las circunstancias son adecuadas para crear un mapa de flujo de valor. Debes sopesar el valor potencial de un VSM y el trabajo necesario para crearlo.

Es posible que escojas comenzar poco a poco, con un enfoque y presupuesto limitados, conseguir la victoria y luego pasar a algo más complejo y potencialmente satisfactorio. A veces, los líderes sénior pueden intentar abarcar algo muy grande inicialmente, y el esfuerzo puede ser difícil debido a su complejidad y la posible falta de experiencia del equipo.

Los potenciales usos de un VSM más extenso incluyen:

• Casos que involucran departamentos o áreas con múltiples funciones.
• Cuando no es probable que un mapa de proceso menos detallado devele información que te permita realizar acciones.
• Para defender una gran inversión que dará como resultado un ahorro mucho mayor.

Recuerda, una mejora en un paso del proceso o en una parte de la producción no siempre se traduce en una mejora en el resultado final. A menudo, será necesario una mirada más profunda.

Sin embargo, al tener esas advertencias en mente, una persona podría probar un VSM con un presupuesto limitado para hacer una simple revisión que pueda producir resultados o, al menos, ayudarte a comprender mejor los VSM. Después de leer los aspectos básicos (y ya empiezas con el pie derecho al estar leyendo este artículo), puedes simplemente tomar un lápiz y un bloc de notas y, con las instrucciones detalladas paso a paso más adelante en este artículo, comenzar a trazar mapas. Trazarás los pasos del proceso, los datos para cada paso (como la duración de un ciclo), las mejoras que crees que puedes hacer para alcanzar un "estado ideal" y un resumen que indique cómo tus mejoras ayudarán en cada punto de datos y en el valor general. Ten en cuenta que esto será una pequeña muestra de lo que los mapas de flujo de valor expertos pueden lograr.

En manufactura: para encontrar los desperdicios en el proceso de producción mediante el análisis de cada paso de la gestión de los materiales y del flujo de información. Aquí es donde se originó la metodología "lean" en la década de 1950 en Toyota, y los métodos "lean" y los mapas de flujo de valor siguen siendo fundamentales para la manufactura en todo el mundo. Por supuesto, desde ese momento se han difundido a otros campos y se han entrelazado con los métodos Six Sigma y Lean Six Sigma.

Logística y cadena de suministro: para identificar el desperdicio y las demoras costosas en diversos puntos de la cadena de suministro que conducen al producto final.

Desarrollo/Ingeniería de software: para encontrar ineficiencias en el desarrollo de software, desde la idea hasta la implementación, incluidos los bucles de comentarios y la reelaboración. Aunque algunos críticos cuestionan el valor de los VSM en un entorno de desarrollo ágil, otros opinan que son útiles para aumentar la eficiencia, por ejemplo, al disminuir el tiempo de espera entre los pasos o al reducir la necesidad de reelaboración.

Industrias de servicio: para mejorar el valor y encontrar desperdicios en las actividades necesarias para llevar a cabo cualquier servicio para clientes externos.

Cuidado de la salud: para mejorar los pasos necesarios para tratar pacientes de la forma más efectiva, oportuna y asequible posible y con un servicio de la más alta calidad.

Oficina y administración: para encontrar los pasos inútiles y mejorar el servicio brindado dentro de un negocio a clientes internos.

En los mapas de flujo de valor, los elementos del proceso que fluyen a través del flujo de valor se determinan por el campo. Por ejemplo:

• En la industria de la manufactura, los materiales son tus elementos.
• En el campo del diseño y desarrollo, los diseños son tus elementos.
• En las áreas de servicios, las necesidades del cliente externo son tus elementos.
• En el campo de la administración, las necesidades del cliente interno son tus elementos.

Los símbolos de VSM varían en diferentes lugares, pero se clasifican en estas cuatro categorías: proceso, material, información y general. Los símbolos pueden ser complejos, aunque algunos simplemente implican su significado en términos sencillos, como el ícono del camión para envíos externos y el de las gafas para la observación. Estos son algunos de los símbolos más usados:

Símbolos/íconos de procesos de VSM

Símbolo	Nombre	Descripción
	Cliente/Proveedor	Representa a los clientes en el sector superior derecho o los proveedores en el sector superior izquierdo.
	Flujo de proceso específico	Un flujo de actividad fijo dentro de un departamento.
	Proceso compartido	Un proceso que otras partes del flujo de valor comparten.
	Caja de datos	Datos sobre el paso del proceso, como la duración del ciclo, cambios realizados y tiempo de actividad.
	Celda de trabajo	Indica que múltiples procesos están siendo integrados en una celda de trabajo de manufactura.

Símbolos de materiales de VSM

Símbolo	Nombre	Descripción
	Inventario	Inventario entre dos procesos.
	Envíos	Traslados de las materias primas desde los proveedores a la fábrica, y luego a los clientes.
	Flecha de empuje	El traslado de los materiales de un proceso al siguiente.
	Supermercado	Un inventario de "supermercado" (también denominado "punto de stock de Kanban").
	Retirada de materiales	Retiro de los materiales en un supermercado hacia los procesos posteriores.
	Carril FIFO	Un inventario con un sistema en el que el primero en entrar es el primero en salir (FIFO).
	Stock de seguridad	"Cobertura" del inventario para evitar los problemas de producción.
	Envío externo	Envíos desde los proveedores o hacia los clientes.

Símbolos de información de VSM

Símbolo	Nombre	Descripción
	Control de producción	Una persona, departamento u operación de control o planificación de la producción central.
	Información manual	Muestra el flujo general de información de memos o conversaciones.
	Información electrónica	Por ejemplo, el intercambio electrónico de datos (EDI), Internet, red de área extensa (WAN), red de área local (LAN) o intranets.
	Kanban de producción	Activa la producción de un número predeterminado de piezas. Esto indica a un proceso de suministro que proporcione las piezas a otro proceso posterior.
	Kanban de retirada	Un dispositivo o tarjeta que informa a un encargado de materiales que debe trasladar las piezas desde un supermercado hasta el proceso receptor.
	Kanban de señalización	Se usa cuando los niveles de inventario entre dos procesos caen al mínimo.
	Ubicación de kanban	Una ubicación donde residen los símbolos de Kanban para su recolección.
	Retirada secuencial	Da órdenes a los procesos de subensamblaje para que elaboren un producto sin usar un supermercado.
	Nivelación de carga	Una herramienta que agrupa los Kanban con el fin de nivelar el volumen de producción.
	Planificación de requerimientos de material (MRP)/Planificación de recursos empresariales (ERP)	La planificación mediante sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), planificación de requerimientos de material (MRP) u otro sistema centralizado.
	Observación	Recopilación de información mediante la observación.
	Información verbal	Información verbal o considerada personal.

Símbolos generales de VSM

Símbolo	Nombre	Descripción
	Estallido Kaizen	Los símbolos que llaman la atención destacan las áreas donde se necesitan mejoras con el fin de alcanzar el mapa de flujo de valor de estado futuro.
	Operario	Número de operadores que se necesitan para procesar los mapas VSM de una estación de trabajo concreta.
	Otros	Otra información útil.
	Línea de tiempo	Muestra la duración de los ciclos y los tiempos de espera o inactividad. Se usa para calcular el plazo de entrega y la duración total del ciclo.

Además del símbolo de línea de tiempo, también está el concepto "lean" del tiempo "takt", la velocidad en la que debe completarse un producto final para cumplir con las exigencias del cliente. ("Takt" es una palabra alemana que hace referencia a la batuta del director de orquesta).

¿Necesitas más detalles? Lee este artículo detallado sobre los símbolos de VSM y cómo usarlos.

En la teoría de la producción esbelta "lean", el "flujo de valor" se refiere a todas las acciones requeridas para elaborar un producto o servicio a partir del concepto o las materias primas hasta un producto terminado. Cada acción agrega valor al producto final, idealmente trabajando de forma conjunta y eficiente para crear un flujo de valor continuo. El primer paso para crear un entorno de gestión esbelta "lean", es decir, que aumente el valor y elimine los desperdicios, es el análisis del flujo de valor. Esto proporciona las bases para la creación de un plan de mejoras. Mediante la revisión del estado actual de un sistema, las acciones que aumentan la creación de valor se pueden separar claramente de aquellas que producen desperdicios, lo que facilita la identificación de oportunidades para la optimización.

Los mapas de flujo de valor admiten el análisis de flujo mediante la simplificación de un sistema complejo en un mapa. El mapa ilustra los resultados del análisis de flujo de valor, brindando una herramienta visual para facilitar la comprensión y comunicación. La próxima sección resume los pasos necesarios para llevar a cabo un análisis de flujo de valor, crear un mapa de estado actual, generar mapas de estado ideal y futuro y, por último, desarrollar un plan esbelto "lean". Estos pasos son las buenas prácticas para VSM y ayudan a organizar el análisis de flujo de valor, con suerte, conduciendo al mejor resultado posible: un sistema de flujo de información y materiales integrado y eficiente.

Las palabras empleadas aquí incluyen ejemplos de la manufactura esbelta, pero puedes aplicar estos pasos a la ingeniería de software, industrias de servicios, asistencia médica u otros campos, como se ha discutido anteriormente en este artículo.

1. Identifica el producto

   o la familia de productos que se estudiarán y mejorarán. Por lo general, reúnes un equipo para que realice la creación de mapas y los análisis, en función de la proporción de la iniciativa. Si el equipo no tiene experiencia, necesitará capacitación en VSM. Algunas empresas más grandes pueden contar con un director de flujo de valor.

2. Obtén el apoyo de los líderes

   para el proyecto de creación de mapas de flujo de valor, dados los potenciales costos involucrados. Es posible que uses quizás un VSM más pequeño, que indique las mejoras potenciales, con el fin de ayudar a lograr la aprobación de los líderes para obtener una perspectiva más completa.

3. Determina el problema del flujo de valor

   para este producto, desde el punto de vista del cliente. Puedes usar el informe A3 de las causas raíces para hacer esto. Asegúrate de que las preocupaciones de los clientes se comprendan de manera clara, ya que son ellos los que definen el valor. Es posible que los clientes exijan una reducción en el precio en función de los competidores o que los problemas de control de calidad estén disminuyendo el valor, o que las demoras en la producción provoquen que los clientes recurran a otras empresas.

4. Restringe el proceso,

   es decir, define los límites o el alcance de tu mapa. Por ejemplo, si estás realizando manufactura esbelta, ¿comienzas desde la materia prima hasta el producto final que se entrega al cliente? ¿O empiezas con una parte problemática del flujo de valor?

5. Ahora, realiza el recorrido del VSM, tal como se detalla en los próximos pasos 6-11

   . Recorre (o directamente experimenta) los pasos del proceso y el flujo de información necesarios para presentar el producto o servicio. Algunos profesionales experimentados realizan el recorrido de forma inversa, comenzando con el cliente. Puedes realizar el recorrido numerosas veces para recopilar más información, completando lo que falta.

6. Define los pasos del proceso

   , manteniéndote dentro de los límites que acabas de definir al realizar el recorrido. En la manufactura esbelta, todos los pasos pueden ocurrir en una sola ubicación en la que se introduce el inventario y luego se quita. No estás enumerando cada tarea específica que se podría realizar mediante los mapas de procesos. Estás estudiando las actividades laborales y los flujos que producen valor o no para el cliente. Es fundamental registrar la realidad que ves en tus observaciones, y no confiar en la información de empleados que quizás tengan un interés personal para justificar un problema. El propósito es documentar cada paso importante necesario para crear el valor del producto.

7. Recopila datos del proceso en tu recorrido

   . Aquí es donde comienzas a evaluar el rendimiento de cada paso del proceso. Los ejemplos son tipo y tamaño de inventario, duración del ciclo, modificaciones en el tiempo, tiempo de actividad y de inactividad de los procesos o equipos, número de empleados, turnos trabajados, horas laborales disponibles y tamaño del lote. Todos estos podrían servir para identificar ineficiencias y reducir el desperdicio. Agrega esos datos del proceso a los recuadros de datos de tu mapa de flujo de valor.

8. Evalúa los pasos del proceso

   . También puedes usar recuadros de datos para esta información. Queremos saber si el paso del proceso es:

   a) Valioso

   , es decir que crea valor desde el punto de vista del cliente. Puedes simplemente preguntarle al cliente si le molesta que se elimine un paso.

   b) Funcional

   , el grado en el que hay un resultado de alta calidad cada vez.

   c) Disponible

   , el grado en el que el paso del proceso está disponible cuando se lo necesita.

   d) Adecuado

   , el grado en el que existe la capacidad para cumplir con las exigencias del cliente. Esto suele estar relacionado con el análisis de las restricciones, cuellos de botella, exceso de capacidad y exceso de inventario.

   e) Flexible

   , el grado en el que un paso del proceso puede moverse rápidamente y de forma asequible desde un elemento de una familia de productos a otro. Esto ha sido clave en la producción de Toyota a través de los años.

9. Traza un mapa del movimiento del producto y los flujos de información

   . Busca tres cosas fundamentales:

   a) Flujo vs. estancamiento

   . Lo ideal es que el producto nunca deje de moverse. Esto se puede medir mediante los niveles de inventario.

   b) Inserción vs. retirada

   . Esto indica cómo se gestiona la información de producción. En un flujo de valor perfecto, no se requiere información alguna a excepción de una señal en la parte superior del flujo para elaborar el próximo producto. Sin embargo, en la realidad existen desconexiones entre las partes del flujo. Esto se soluciona con pasos que puedan comunicarse entre sí respecto a las próximas necesidades.

   c) Nivelado vs. errático

   . Indica el grado en el que el proceso se ha agilizado para ser más eficiente. Esto aborda los conceptos de la manufactura esbelta de

   "mura"

   (irregularidad),

   "muri"

   (sobrecarga del flujo de valor para seguir el ritmo) y

   "muda"

   (desperdicio). También es fundamental para comprender la comunicación y el flujo de información completo en el flujo de valor. La creación de un producto o servicio de valor para el cliente implica comprender los puntos de contacto en la comunicación. Entre los ejemplos se incluye cómo los clientes solicitan el producto, cómo se contacta a los proveedores y cómo nos aseguramos de que los clientes obtengan lo que desean.

10. Cuenta el inventario

    . El inventario y la sobreproducción pueden ser una causa importante de desperdicio. Ten muy en cuenta que el inventario se puede distribuir de forma provisoria.

11. Crea una línea de tiempo

    . Traza los plazos de entrega y la duración de los procesos para el inventario a través de nuestros pasos del proceso. Mediante la monitorización de los niveles de inventario en cada paso, podemos encontrar ineficiencias y elementos que no agreguen valor a nuestra producción.

12. Ahora, reflexiona sobre el mapa de flujo de valor

    para ver cosas que quizás no eran tan evidentes al principio. Usa la información que has recopilado en los recuadros de datos y en la línea de tiempo para hallar los desperdicios. Podrían ser problemas como exceso de inventario, demasiado tiempo de inactividad, tiempos de procesos o de configuración prolongados, o problemas de calidad que impliquen rehacer el trabajo.

13. Luego, crea un mapa de flujo de valor del estado futuro y/o uno del estado ideal

    . En lugar de atacar cada problema de forma individual, bosqueja un VSM de estado ideal, ilustrando objetivos para los elementos que conduzcan a un proceso más eficiente y efectivo. Los líderes deben estar de acuerdo con esta visión y se convierte en el principal propósito del proyecto VSM. Los mapas de flujo de valor se emplean para comunicar y orientar el trabajo. Usa los símbolos que más llaman la atención del método Kaizen en tu VSM de estado actual para comunicar claramente las próximas mejoras. ("Kaizen" es una palabra japonesa que se traduce aproximadamente como "cambio acertado" o “mejora continua”). A veces, se dibuja una serie de mapas de flujo valor de estado futuro antes de alcanzar el mapa de flujo de valor de estado ideal.

14. Usa los mapas de flujo de valor como base, crea un plan de implementación y llévalo a cabo

    . Supervisa de forma consistente los resultados de métricas clave y realiza otras modificaciones según sea necesario. Ya estás en camino hacia la mejora continua.

1. Experimenta de forma directa

   . Deberías seguir tú mismo (o tu equipo) todo el mapa de flujo de valor. No confíes en las impresiones, suposiciones o conversaciones sobre cómo "suelen" suceder las cosas. Si se trata de algo físico, recórrelo, usa un reloj para cronometrar diversos pasos y experimenta todo de la forma más directa posible. Al menos, un miembro del equipo debe hacer el recorrido completo. Si haces que subequipos recorran diferentes partes y nadie recorre todo el tramo, te perderás una perspectiva fundamental del VSM.

2. Dibuja un VSM inicial a mano

   . Comienza a dibujar en lápiz mientras documentas los pasos. Más adelante, puedes usar un software de creación de diagramas para una mejor comunicación y colaboración, y trazar un estado futuro o ideal.

3. Realiza un recorrido inicial

   . Puedes comenzar con un recorrido rápido para experimentarlo en un nivel general y luego repetirlo de forma más detallada.

4. Intenta hacerlo a la inversa

   , desde el servicio o producto final hasta sus orígenes. Numerosos elementos pueden volverse más claros y significativos con esa perspectiva. Muchos profesionales expertos en VSM lo hacen de este modo.

5. Sigue preguntando por qué

   . En Lean Six Sigma, a veces se denomina "la técnica de los 5 porqué". La idea es simplemente preguntar por qué algo se hace de determinada manera. Con esa respuesta se repregunta otro "por qué". Esto continúa con el fin de examinar hasta la raíz de la acción.

1. Value Stream Mapping: How to Visualize Work and Align Leadership for Organizational Transformation, de Karen Martin y Mike Osterling.
2. New Lean Toolbox: Towards Fast Flexible Flow, de John Bicheno.
3. Observar para crear valor: cartografía de la cadena de valor para agregar valor y eliminar "muda", de Mike Rother y John Shook.