Wat is verandermanagement?

Hoewel er verschillende definities zijn, verwijst verandermanagement over het algemeen naar de manier waarop teams en bedrijven organisatorische veranderingen implementeren. Verandering wordt vaak de enige constante genoemd. En zowel verandering als het managen daarvan zijn een zich altijd ontwikkelend proces dat iedereen raakt. En hoewel er geen goede of foute manier is om met verandering om te gaan, zijn er een paar beproefde methoden voor verandermanagement waar organisaties keer op keer naar terugkeren.

Lewins model voor organisatieverandering

Het model voor verandermanagement van Lewin werd ontwikkeld in de jaren 1940 en is nog steeds relevant vanwege zijn eenvoudige maar effectieve structuur. Volgens naamgever Kurt Lewin van dit model kan het beheer van organisatorische verandering worden opgesplitst in drie kleinere, beter beheerbare fasen:

• Ontdooien
• Veranderen
• Herbevriezen

Als fysicus gebruikte Lewin het voorbeeld van hoe je een ijsblokje in een ijsje kunt veranderen en paste dat toe op het beheer van organisatorische veranderingen.

Om te beginnen moet een team of organisatie hun huidige proces en de manier waarop ze dingen zien 'ontdooien' om zich voor te bereiden op de komende veranderingen. Deze stap helpt het team om de taak of uitdaging met een schone lei aan te pakken, zonder vooroordelen of slechte gewoonten.

Daarna is het tijd om wijzigingen te implementeren. Effectieve verandering vereist duidelijke en constante communicatie over alle betrokken kanalen, zowel tijdens als na de implementatie.

Tenslotte is het tijd om te 'herbevriezen'. Veronderstellend dat er tijdens de stap 'veranderen' correct en constant is gecommuniceerd, wordt het nieuwe proces tijdens de stap 'herbevriezen' op zijn plaats vergrendeld. Net als ijsvormpjes moeten teams en organisaties oude vormen achter zich laten voordat ze in een nieuwe vorm passen.

Hoewel het model van Lewin voor sommigen iets te simplistisch is, wordt het door anderen gewaardeerd omdat het oude patronen en over het hoofd geziene problemen kan belichten, én vanwege de zuivere benadering van nieuwe denkwijzen.

ADKAR-model

Het ADKAR-model is populair vanwege de mensgerichte benadering van verandermanagement. Het ADKAR-model is gecreëerd door Jeffrey Hiatt en helpt om verandering op individueel niveau te faciliteren, omdat verandering vaak minder om de veranderingen zelf gaat dan om de manier waarop mensen op de veranderingen reageren. ADKAR is een acroniem voor:

• Awareness (bewustzijn): bewustzijn dat een verandering nodig is
• Desire (verlangen): het verlangen deel te nemen aan de verandering en hem te ondersteunen
• Knowledge (kennis): weten hoe de verandering moet plaatsvinden
• Ability (mogelijkheid): de mogelijkheid de verandering te implementeren
• Reinforcement (versterking): versterking om de verandering te ondersteunen

Omdat organisatorische verandering voor een succesvolle implementatie direct afhankelijk is van medewerkers, is het essentieel dat mensen een duidelijk beeld hebben van welke veranderingen er worden doorgevoerd, waarom ze worden doorgevoerd en hoe deze veranderingen hen persoonlijk raken. Het ADKAR-model helpt mensen om veranderingen te verwerken door middel van duidelijk gedefinieerde stadia die hen in staat stellen de veranderingen te begrijpen en te accepteren.

 

Het verandermodel in 8 stappen van Kotter

Het verandermodel in 8 stappen van Kotter is ontwikkeld door John Kotter na onderzoek van meer dan 100 organisaties in beweging. Dit model concentreert zich ook meer op de mensen die grote organisatorische wijzigingen ondergaan dan op de wijzigingen zelf. De acht stappen zijn:

1. Een gevoel van urgentie creëren
2. Een sterke coalitie bouwen
3. Een strategische visie vormen
4. Iedereen mee laten gaan met de verandering
5. Actie mogelijk maken door obstakels weg te nemen
6. Winsten op korte termijn
7. Versnelling ondersteunen
8. Wijzigingen doorvoeren

Het verandermanagementproces van Kotter verandert mogelijk tegenstribbelende mensen op vakkundige wijze in ontvankelijke deelnemers door middel van vertrouwen, transparantie en teamwork. Omdat dit proces het einddoel bepaalt, de betrokkenheid van iedereen benut en de opkomende veranderingen samen tot stand te brengt, is het al lange tijd een favoriet verandermanagementmodel.

De verandercurve van Kubler-Ross

De verandercurve van Kubler-Ross is het bekendst als de vijf rouwstadia. Maar dit model kan ook worden gezien als een betrouwbare strategie voor verandermanagement, omdat het analyseert hoe mensen verandering in het algemeen verwerken. Organisaties kunnen zich beter voorbereiden op wijzigingen als ze ook anticiperen op de mogelijke reacties van hun medewerkers. De vijf stadia zijn:

• Ontkenning
• Woede
• Onderhandelen
• Depressie
• Aanvaarding

Als teams en bedrijven uit het oog verliezen op wie hun wijzigingen de meeste impact hebben, zijn al hun pogingen om die veranderingen door te voeren voor niets. Een organisatie wijzigen is niet hetzelfde als een band verwisselen: je moet rekening houden met emotionele factoren.

Een voorbehoud om bij deze verandermanagementstrategie in je achterhoofd te houden is dat deze fases niet altijd in deze volgorde plaatsvinden en dat ieder persoon ze op een andere manier doorloopt, dus je kunt niet altijd voorspellen hoe effectief deze strategie is. Om die reden kan het model ook worden gebruikt als aanvulling bij andere verandermanagementmodellen voor een tweeledige benadering.

Het 7S-model van McKinsey

Het 7S-model van McKinsey is in de jaren 1970 door Thomas J. Peters en Robert H. Waterman van adviesbureau McKinsey ontwikkeld om te evalueren hoe de verschillende delen van een organisatie samenwerken. Volgens het 7S-model liggen er zeven basiselementen ten grondslag aan iedere organisatie: 

Harde elementen (makkelijk te identificeren en beheersen)

• Strategie
• Structuur 
• Systeem 

Zachte elementen (subjectiever en moeilijker te veranderen)

• Gedeelde waarden 
• Personeel 
• Stijl 
• Vaardigheden

Deze elementen zijn onderling verbonden en als een element wordt gewijzigd, waaiert de verandering uit naar de andere elementen. Bedrijven gebruiken het 7S-model vaak wanneer ze veranderingen in de organisatie doorvoeren en verschillende afdelingen en processen op één lijn moeten brengen. 

Als een bedrijf bijvoorbeeld snel groeit van 15 naar 30 medewerkers, veranderen waarschijnlijk het personeel, de gedeelde waarden en de structuur van de organisatie en worden de andere elementen hierdoor beïnvloed. Met het 7S-model kun je de veranderingen begrijpen en de elementen tijdens groei opnieuw afstemmen, zodat alles soepel blijft verlopen. 

PDCA-cyclus

Het PDCA-model, ook wel bekend als het Deming-wiel of de controlecyclus, is in de jaren 1950 ontwikkeld door William Deming. PDCA staat voor ‘Plan-Do-Check-Act’ en is een cyclisch, iteratief proces voor continue verandering en verbetering. 

Het helpt organisaties verbeteringen door te voeren door een eenvoudig proces te volgen: een plan opstellen, het plan testen, het plan in werking stellen, het succes van het plan evalueren en de nodige wijzigingen aanbrengen. En dat steeds opnieuw. 

Als krachtige, veelzijdige cyclus kun je PDCA het best gebruiken als je gecontroleerde proeven uitvoert, inefficiënties zoekt en nieuwe processen voor hele bedrijven en branches ontwikkelt.

 

Het Bridges Transition Model

Net als de verandercurve van Kubler-Ross is ook het transitiemodel van Bridges een mensgerichte benadering van verandermanagement. Maar anders dan de verandercurve van Kubler-Ross concentreert het Bridges Transition Model zich op de overgang naar de verandering en de ervaring van mensen, meer dan op de verandering zelf. 

Volgens het model van Bridges draait verandermanagement niet om het resultaat van de verandering, maar om de manier waarop medewerkers het oude loslaten en het nieuwe accepteren. Het Bridges Transition Model kan het best worden gebruikt tijdens grote wijzigingen om medewerkers door het proces heen te helpen. Er zijn drie fases die mensen doormaken wanneer ze overgaan naar verandering: 

1. Eindigen, verliezen en loslaten: dit lijkt misschien tegenstrijdig, maar de eerste stap van het transitiemodel begint met een einde. Dit is voor medewerkers meestal de meest emotionele stap.  Als je de gevoelens van medewerkers niet erkent, kunnen ze de veranderingen afwijzen. Het is dus belangrijk om het doel en de voordelen van de verandering duidelijk te communiceren.
2. Neutrale zone: tijdens deze fase passen medewerkers zich aan de verandering aan en leren ze de nieuwe processen kennen. Communiceer snel en duidelijk wanneer er zich problemen voordoen om verwarring en frustratie te voorkomen. 
3. Nieuw begin: de laatste fase van de transitie is acceptatie. Medewerkers hebben een idee welke kant ze opgaan en begrijpen waarom de veranderingen noodzakelijk waren. Benadruk het succes van de wijzigingen om de concrete resultaten van het harde werk van de medewerkers aan te tonen. 

Bereid je voor op verandering

Verandermanagement modellen helpen organisaties om zich voor te bereiden op aankomende veranderingen. Of je nu aan grote veranderingen voor het hele bedrijf werkt of je processen op je eigen afdeling een update geeft, de juiste instrumenten maken plannen voor zelfs de grootste wijzigingen in een organisatie mogelijk.

Kom meer te weten over deze methodologieën met de bronnen hierboven.