さまざまな定義がありますが、チェンジマネジメントとは、一般にチームや企業が組織の変革を実行する手法を指します。時に「唯一不変のもの」とも言われますが、変革とその管理は進化し続けるプロセスで、誰もがその影響を受けます。変化を緩和する方法に唯一の正解はありませんが、多数の組織に繰り返し使用されている実証済みのチェンジマネジメントフレームワークがいくつか存在します。

 

レヴィンのチェンジマネジメントモデル

レヴィンのチェンジマネジメントモデルは1940年代に開発されたものですが、シンプルながら効果的な構造から、今でも活用されています。この変革モデルの生みの親であるクルト・レヴィンは、組織のチェンジマネジメントを管理しやすい次の3つの段階に分けて考えています。

• 解凍
• 変更
• 再凍結

物理学者であったレヴィンは、「立方体の氷を円錐形へ変える」例を組織のチェンジマネジメントに応用しました。

チームや組織が次の変化に備えるためには、まず現在のプロセスや認識を「解凍」する必要があります。こうすることで、偏見や悪習慣に影響されないまっさらの状態でタスクや課題に向き合えるようになります。

次に、変革を実践します。効果的な変革には、実践の過程や実践後に影響を受けるすべてのチャネルを通じ、明確で一貫性のあるコミュニケーションを維持することが必要です。

最後に「再凍結」へ移ります。「変革」のステップで的確なフィードバックと継続的なコミュニケーションが行われたと仮定して、このステップでは新しいプロセスを固定します。氷の型と同様に、チームや組織を新たな型に嵌めるためには、古い型を捨てる必要があります。

こうしたレヴィンのチェンジマネジメントモデルは、非常に単純ではありますが、従来のパターンや見逃されていた問題を発見でき、新しい思考方法をクリーンに受け入れられるため支持されています。

 

ADKAR モデル

ADKAR モデルは、人に焦点を当てたチェンジマネジメントアプローチとして人気があります。ジェフリー・ハイアットが考案したモデルで、個人レベルでの変革を促進するのに役立ちます。実際、変革で重要なのは変革そのものでなく、変革に対する人々の反応であることが多いためです。「ADKAR」とは、以下の単語の頭字を取った造語です。

• 認知 (Awareness) : 変革が必要なことの認識
• 欲求 (Desire) : 変革に参加し、変革を支えたいという欲求
• 知識 (Knowledge) : 変革方法に関する知識
• 能力 (Ability) : 変革を実践する能力
• 強化 (Reinforcement) : 変化を持続させるための強化

組織変革の実践の成否は従業員の働きに直接依存するため、個人個人が起こっている変化の内容、その理由と各自への影響を明確に理解することが非常に重要です。ADKAR モデルでは、明確に定義された段階を通じて個人が変化に対応し、身近な変化を理解して受け入れられるようにします。

 

 

コッターの8段階の変革モデル

ジョン・コッターが変化する100以上の組織を対象とした調査から開発したコッターの8段階の変革モデルでも、変革そのものよりも、大規模な組織変革を体験している個人に焦点を合わせています。このモデルには以下の8段階が含まれます。

1. 危機意識を高める
2. 強力な連帯を築く
3. 戦略的ビジョンを策定する
4. 全員の支持を得る
5. 障壁を取り除いて行動を可能にする
6. 短期的な成功を生み出す
7. 加速を持続する
8. 変化を定着させる

コッターの8段階の変革プロセスでは、信頼、透明性とチームワークを通じ、抵抗感のある人を受容的な参画者へと巧みに変えていきます。最終的な目標を明確にし、全員を巻き込んで変革を実行するもので、変革管理のモデルとして長年愛されています。

 

キューブラー＝ロスの変化曲線

一般に「悲嘆の5段階」として知られるキューブラー＝ロスの変化曲線は、人がプロセスの変化に対して通常見せる反応を段階的に示す意味で、信頼性の高いチェンジマネジメント戦略とも捉えることができます。従業員がどのような反応を示すかを予測することで、組織は変革に対してよりよく備えることができます。この曲線には、以下の5つの段階が含まれます。

• 否認
• 怒り
• 取引
• 抑うつ
• 受容

変化が最も影響する対象をチームや組織が見失ってしまうと、そうした変化を起こそうとする試みが無駄になってしまいます。組織の変革はタイヤ交換のような単純作業ではありません。感情的な要素を考慮することが大切です。

このチェンジマネジメント戦略を応用する際に注意したい点は、こうした段階が必ずしも順番に起こるわけではなく、人によって反応が異なるため、効果が予測可能とは言い切れないことです。したがって、他のチェンジマネジメントモデルを補完する形で取り入れることもできます。

 

マッキンゼー 7S モデル

マッキンゼーの 7S モデルは、1970年代にコンサルティング企業であるマッキンゼーでトーマス・J・ピータースとロバート・H・ウォーターマンが開発したモデルで、組織の各部分の連携を評価するためのものです。このモデルによれば、すべての組織には以下の7つの基本要素があるとされます。

ハードな要素 (識別とコントロールが最も容易なもの)

• 戦略
• 構造
• システム

ソフトな要素 (主観的で変わりにくいもの)

• 共通の価値観
• スタッフ
• スタイル
• スキル

これらの要素は相互に関連しており、一つの要素が変化すると、その変化が波及し、他の要素にも影響が及びます。企業が組織内で変革を実践し、さまざまな部門やプロセス間の調整を行いたい場合によく使われるモデルです。

例えば、ある会社が従業員15人から50人の規模へ急成長した場合、スタッフ、共通の価値観や構造に変化が生まれ、他の要素に影響することとなるでしょう。7s モデルを使うことで、企業の成長期に訪れる変化を理解し、要素を再調整してすべてをスムーズに進められるようになります。

 

PDCA モデル

デミングホイール、コントロールサイクルとも呼ばれる PDCA モデルは、1950年代にウィリアム・デミングが開発したものです。PDCA モデルとは、計画 (Plan) - 実行 (Do) - Check (評価) - Act (改善) の頭文字をとったもので、継続的な変化や改善のための循環的で反復的なプロセスを指します。

計画の立案、テスト、実行、その成功の評価、必要な変更の実装という単純なプロセスを繰り返し、組織が改善を行うために役立つチェンジマネジメントモデルです。

 

 

ブリッジズの移行モデル

キューブラー＝ロスの変化曲線と同様に、ブリッジズの移行モデルも人を中心とした変革管理のアプローチです。ただ、変化への移行に注目し、変化そのものよりも人の体験に焦点を当てる点が前者と異なります。

ブリッジズの移行モデルでは、チェンジマネジメントの鍵は変化の結果ではなく、古いプロセスを手放し、新しいプロセスを受容する方法にあるとします。大規模な変革の際に従業員をサポートするのに最適なモデルで、人が変化へと移行する際には、以下の3つの段階を経るとします。

1. 終焉、喪失、手放すこと : 一見矛盾しているように見えますが、移行モデルの最初のステップは終わりから始まります。これは一般的に、従業員にとって最も感情的な段階となります。従業員の気持ちを認識し、理解できないと、変化への抵抗が生まれる可能性があるため、変革の目的やメリットを明確に伝えることが重要です。
2. 移行期間 : この段階では、従業員は変化に適応し、新しいプロセスに慣れていきます。混乱や不満の発生を避けるため、問題が発生したときには迅速かつ明確にコミュニケーションをとるようにします。
3. 新たな始まり : 移行の最後の段階が受容となります。従業員は方向性を感じ取り、変革が必要な理由を理解しています。変革の成功を強調し、従業員の取り組みの具体的な成果を示すようにします。

変化に備えて

チェンジマネジメントモデルを活用することで、組織は次の変化に備えることができます。大規模な全社的変革に取り組む場合や部署内のプロセス更新を目指す場合など状況はさまざまですが、適切なツールを選べば、組織内で広範に影響する変革の計画もスムーズに進みます。

これらの方法論の詳細は上記のリソースを参照してください。