Bien que les définitions puissent varier, la gestion du changement désigne généralement la manière dont les équipes et les entreprises mettent en œuvre le changement organisationnel. Souvent considéré comme la seule constante, le changement (et sa gestion) est un processus en évolution permanente qui touche tous les collaborateurs d’une organisation. Et bien qu’il n’existe pas de bonne ou de mauvaise approche, quelques modèles de gestion du changement ont fait leurs preuves et sont régulièrement utilisés par les entreprises.

Modèle de Lewin

Développé dans les années 1940, le modèle de gestion du changement de Lewin est encore pertinent aujourd’hui en raison de sa structure simple mais efficace. Selon le psychologue qui a donné son nom à cette approche, Kurt Lewin, la gestion du changement organisationnel peut être décomposée en trois étapes plus petites et plus faciles à gérer :

• Décongeler
• Modifier
• Recongeler

Médecin de formation, Lewin a utilisé l’exemple de la transformation d’un cube de glace en cône de glace et l’a appliqué à la gestion du changement organisationnel.

Tout d’abord, une équipe ou une organisation doit « décongeler » ses perceptions et son processus actuels lorsqu’elle se prépare aux changements à venir. Cette étape aide l’équipe à aborder la tâche ou le défi en faisant table rase des préjugés et des mauvaises habitudes.

Ensuite, il est temps de mettre en œuvre les changements. Un changement efficace nécessite une communication claire et constante sur tous les canaux concernés, pendant et après le déploiement.

Enfin, il est temps de « recongeler ». En supposant qu’un retour d’information précis et une communication continue ont eu lieu au cours de l’étape de « changement », l’étape de « regel » permet de consolider le nouveau processus. À l’instar des moules à glace, les équipes et les organisations doivent se défaire d’un ancien moule avant de pouvoir entrer dans un nouveau.

Le modèle de Lewin en conduite due changement, bien que trop simpliste pour certains, est apprécié par d’autres pour sa capacité à révéler des tendances obsolètes ou des problèmes négligés, ainsi que pour son approche directe des nouveaux modes de pensée.

Modèle ADKAR

Le modèle ADKAR est connu pour son approche de la gestion du changement axée sur l’humain. Créé par Jeffrey Hiatt, le modèle de changement ADKAR de Prosci a pour objectif de faciliter le changement au niveau individuel. Le postulat est que le changement est en lui-même moins important que les réactions qu’il suscite chez les intéressés. ADKAR est l’acronyme de :

• Awareness : prise de conscience de la nécessité de changer
• Desire : désir de s’engager et de participer au changement
• Knowledge : connaissances sur la façon de changer
• Ability : capacité à mettre en œuvre le changement
• Reinforcement : renforcement pour s’assurer que le changement est pérenne

Étant donné que le succès de la mise en œuvre des changements organisationnels dépend directement des employés, il est essentiel que ces derniers comprennent clairement quels sont les changements en cours, pourquoi ils se produisent et comment ils les affectent personnellement. Le modèle ADKAR aide chaque collaborateur à aborder le changement par le biais d’étapes clairement définies qui lui permettent à la fois de comprendre et d’accepter les changements en cours.

 

Les huit étapes du changement de Kotter

Développées par John Kotter après avoir observé le fonctionnement de plus de 100 organisations, les huit étapes du changement de Kotter se concentrent également sur les collaborateurs qui vivent les grands changements organisationnels plutôt que sur les changements eux-mêmes. Les huit étapes sont les suivantes :

1. Créer un sentiment d’urgence.
2. Former une coalition puissante.
3. Créer une vision stratégique.
4. Obtenir l’adhésion de toutes les parties.
5. Éliminer les obstacles pour favoriser l’action.
6. Démontrer des résultats à court terme.
7. Consolider les résultats pour accélérer le changement.
8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise.

Le processus de gestion du changement de Kotter convertit habilement les individus potentiellement résistants en participants réceptifs grâce à la confiance, à la transparence et au travail d’équipe. En identifiant l’objectif final, en sollicitant la participation de chacun et en exécutant collectivement les changements à venir, ce processus reste l’un des modèles de gestion du changement les plus populaires à ce jour.

Courbe du changement de Kubler-Ross

Plus communément appelée « les cinq étapes du deuil », la courbe du changement d' Elizabeth Kubler-Ross peut également être envisagée comme une stratégie fiable de gestion du changement grâce à la manière dont elle analyse le comportement des gens face au changement en général. Les organisations peuvent se préparer plus efficacement au changement lorsqu’elles anticipent également les réactions possibles de leur personnel. Les cinq étapes sont les suivantes :

• Déni
• Colère
• Marchandage
• Dépression
• Acceptation

Si les équipes et les entreprises perdent de vue les collaborateurs sur lesquels les changements ont le plus d’impact, leurs efforts pour apporter ces transformations resteront vains. Faire évoluer une organisation ne consiste pas à remplacer un pneu : il existe des facteurs émotionnels à prendre en compte.

Une précaution à prendre concernant cette stratégie de gestion du changement est que ces étapes ne sont pas toujours séquentielles et que chacun peut les franchir différemment, ce qui rend son efficacité difficile à prévoir. Par conséquent, elle peut également être utilisée pour compléter d’autres modèles de gestion du changement dans le cadre d’une double approche.

Modèle 7s de McKinsey

Le modèle 7s de McKinsey a été développé au sein du cabinet de conseil éponyme par Thomas J. Peters et Robert H. Waterman dans les années 1970 afin d’évaluer la manière dont les différentes parties d’une organisation fonctionnent en interdépendance. Selon cette approche, il existe sept éléments fondamentaux dans toute organisation :

Éléments tangibles (les plus faciles à identifier et à contrôler)

• Stratégie
• Structure
• Système

Éléments intangibles (plus subjectifs et difficiles à modifier)

• Valeurs partagées (shared values en anglais)
• Personnel (staff en anglais)
• Style
• Compétences

Ces éléments sont interconnectés, et si l’un d’entre eux est modifié, le changement se répercutera sur les autres éléments. Les entreprises ont tendance à utiliser le modèle 7s lorsqu’elles mettent en œuvre des changements dans l’organisation et qu’elles doivent aligner différents services et processus.

Par exemple, si une entreprise passe rapidement de 15 à 50 employés, le personnel, les valeurs partagées et la structure de l’organisation vont probablement changer et affecter les autres éléments. En appliquant le modèle 7s, vous pouvez appréhender les changements et remanier les éléments au fil de votre croissance pour assurer le bon fonctionnement de votre entreprise.

Modèle PDCA

Également appelé roue de Deming ou cycle de contrôle, le modèle PDCA (Plan-Do-Check-Act) a été développé par William Deming dans les années 1950. Il consiste en un processus cyclique et itératif de changement et d’amélioration continus.

Il permet aux organisations d’apporter des améliorations en suivant un processus simple : concevoir un plan, tester le plan, mettre en œuvre le plan, évaluer le succès du plan et apporter les changements nécessaires. Répétez ce processus en continu. 

Puissant et polyvalent, le cycle PDCA convient parfaitement à la conduite d’essais contrôlés, à la recherche d’inefficacités et au développement de nouveaux processus dans toutes les entreprises et tous les secteurs d’activité.

 

Modèle transitionnel de Bridges

Similaire à la courbe du changement de Kubler-Ross, le modèle transitionnel de Bridges est une autre approche de la gestion du changement centrée sur l’humain. Cependant, contrairement à la courbe du changement de Kubler-Ross, le modèle transitionnel de Bridges se concentre sur la transition vers le changement et l’expérience des participants plutôt que sur le changement lui-même.

Selon le modèle transitionnel de Bridges, la clé d’un changement réussi ne réside pas dans ses résultats, mais dans la manière dont les employés abandonnent ce qui est ancien et acceptent la nouveauté. Cette approche convient particulièrement aux changements importants, car elle permet d’aider les employés à traverser le processus. Voici les trois étapes qui la composent :

1. Abandon du passé : aussi contradictoire que cela puisse paraître, la première étape du modèle transitionnel commence par une fin. Généralement, c’est l’étape qui suscite le plus d’émotions chez les employés.  Ne pas tenir compte du ressenti des employés peut les amener à rejeter les changements ; il est donc important d’expliciter clairement l’objectif et d’énumérer ses avantages.
2. Zone neutre : pendant cette phase, les employés s’adaptent au changement et se familiarisent avec les nouveaux processus. Communiquez rapidement et clairement lorsque des problèmes surviennent afin d’éviter tout risque de confusion et de mécontentement.
3. Nouveaux départs : la dernière étape de la transition est l’acceptation. Les employés comprennent où le changement les mène et les raisons qui le rendent nécessaire. Soulignez le succès des changements pour démontrer les résultats tangibles du travail des employés.

Préparez-vous au changement

Les modèles de gestion du changement aident les organisations à se préparer aux changements à venir. Que vous travailliez sur des changements importants à l’échelle de l’entreprise ou que vous mettiez à jour quelques processus au sein de votre service, vous aurez besoin d’outils appropriés pour planifier vos changements organisationnels.

Consultez les ressources ci-dessus pour en savoir plus sur ces différentes méthodes.