Het ADKAR model voor verandermanagement gebruiken

Verandering is vaak nodig om ervoor te zorgen dat een bedrijf relevant blijft en werkbare oplossingen blijft bieden aan een groeiend klantenbestand. Maar terwijl een bedrijf en het management de noodzaak van verandering misschien inzien, kunnen werknemers weerstand bieden omdat verandering ook moeilijk en uitdagend kan zijn. 

De houding van 'maar zo doen we het altijd al' kan moeilijk te overwinnen zijn, maar gelukkig zijn er beproefde methoden om verandering tot stand te brengen met zo min mogelijk weerstand. Het ADKAR model, ontwikkeld door Jeff Hiatt, oprichter van Prosci, is een bewezen methode om mensen te helpen verandering te begrijpen en te accepteren, zodat bedrijven met succes kunnen innoveren en efficiënter kunnen worden.

Wat is het ADKAR-model?

Het ADKAR-model voor verandermanagement is ontwikkeld in de jaren 90 op basis van de analyse van honderden succesvolle en minder succesvolle organisatieveranderingen gedurende vele jaren.

Het ADKAR-verandermodel bestaat uit de volgende onderdelen:

A: Awareness (bewustzijn): maak medewerkers bewust van de verandering.
D: Desire (verlangen): creëer een verlangen om te veranderen.
K: Knowledge (kennis): leer medewerkers hoe ze de verandering kunnen doorvoeren.
A: Ability (vermogen): zet kennis om in het vermogen om de verandering door te voeren.
R: Reinforcement (bekrachtiging): maak de verandering permanent door nieuwe methoden te verankeren.

Laten we deze vijf onderdelen eens bekijken om te zien hoe je het ADKAR-model kunt implementeren om individuele en organisatorische veranderingen te realiseren. Het ADKAR-model is erop gericht om mensen een goed inzicht te geven in wat de veranderingen zijn, waarom ze plaatsvinden en welke invloed ze hebben.

Bewustzijn

Je werknemers moeten zich ervan bewust zijn dat er verandering aankomt. Hoe minder ze weten over een geplande verandering, hoe meer weerstand ze waarschijnlijk zullen voelen.

Het volgende scenario, gebaseerd op een verhaal uit de praktijk, is hier een goed voorbeeld van:

Een medewerker genaamd Kate is druk aan het typen om een deadline aan het einde van de werkdag te halen. Een lid van het facilitaire team van het bedrijf, Dave, loopt Kate's kantoortje binnen en zegt: "Hier zijn wat dozen voor je verhuizing."

"Wat?" vraagt Kate verbaasd.

Waarop Dave zegt: "Ik heb gehoord dat je naar het nieuwe gebouw verhuist."

Het gebouw waar Kate momenteel werkt, ligt op slechts vijf minuten van haar huis. Het nieuwe gebouw ligt op een uur rijden.

Kate vraagt haar manager, Brad, wat er aan de hand is. Brad zegt beschaamd: "Oh, ja. Hé Kate, heb je even?"

Zoals je je kunt voorstellen, was Kate niet erg gelukkig met het idee om te moeten verhuizen en een uur langer onderweg te zijn.

Verandering is onvermijdelijk en haalt mensen vaak uit hun comfortzone. In dit scenario werd Kate verrast door een verandering die onhandig voor haar zou zijn. Brad had Kate lang voordat Dave met de verhuisdozen aan kwam zetten over de verandering moeten informeren, zodat ze kon inpakken voor de verhuizing. Bovendien had Brad moeten vertellen waarom deze verandering nodig was. Misschien werd bijvoorbeeld alle ontwikkeling van het product waaraan ze werkte verplaatst naar de nieuwe locatie om meer flexibiliteit te bieden.

Kortom: leg ruim van tevoren uit waarom je de verandering wilt doorvoeren. Zo zijn je medewerkers eerder bereid om de verandering te accepteren en zich erop voor te bereiden.

 

Verlangen

Je werknemers begrijpen misschien waarom de verandering moet worden doorgevoerd, maar dat betekent niet dat ze de verandering willen doorvoeren.

Als je werknemers de noodzaak van verandering begrijpen en er oprecht in geloven dat het voordelen zal opleveren, zul je een enthousiaste reactie zien en doen ze hun best om de verandering door te voeren en doelen te bereiken. Dit is de volgende stap van het ADKAR-model.

Als ze de verandering niet volledig steunen, zal de wens om bij te dragen ontbreken en zul je passieve of zelfs actieve weerstand tegenkomen. Je moet ze misschien door het veranderproces begeleiden totdat ze zich er meer op hun gemak bij voelen. Peil hun reacties om hun verlangens in kaart te brengen.

Passieve weerstand kan betekenen dat werknemers niet inzien waarom een verandering nodig is, maar zich er wel bij neerleggen als het geen nadelen oplevert. Mogelijk vallen ze terug op oude methodes als jij er niet bent.

Anderen kunnen zich actief verzetten tegen de verandering, wat niet per se slecht is. Dit kan zijn omdat je de redenen en het idee achter de verandering niet goed hebt uitgelegd. Daarom is het belangrijk om de vraag 'Wat levert het mij op?' (WIIFM - What Is In It For Me) vroeg en vaak te beantwoorden in je communicatie. Uit de benchmarkstudie van Prosci uit 2019 bleek dat 47% van de weerstand van werknemers had kunnen worden vermeden met effectieve praktijken en principes voor verandermanagement. 

Om weerstand vanaf het begin te voorkomen, is het belangrijk om het volgende te doen: 

•  Werk samen met je team en moedig open discussies aan, zodat ze de verandering accepteren
• Zoek steun van senior managers om de verandering te promoten
• Communiceer de noodzaak van verandering en beantwoord de 'WIIFM'-vraag vroeg en vaak

Kortom: wees je bewust van de gevoelens van je werknemers en doe je best om hun angsten weg te nemen of te laten zien hoe de verandering hen persoonlijk ten goede komt.

Kennis

Je komt niet ver in je verandermanagement-initiatief als je werknemers niet de kennis hebben die nodig is om verandering te realiseren en vol te houden. Hoe meer kennis en training je kunt geven, hoe meer werknemers de verandering zullen begrijpen en de voordelen ervan zullen zien — en hoe gemakkelijker het is om die kennis over te dragen tijdens de volgende stap in het ADKAR-proces.

Het ADKAR-model van Prosci benadrukt twee belangrijke soorten kennis voor verandermanagement: 

• Weten hoe de verandering moet worden doorgevoerd (bijv. wat er moet gebeuren tijdens de overgang)
• Weten hoe je moet presteren in de toekomstige situatie (bijv. de vaardigheden om de verandering te implementeren)

Om deze kennis op te doen, hebben medewerkers training en opleiding, ervaring, toegang tot informatie en begeleiding nodig. Als bij de verandering bijvoorbeeld nieuwe processen en procedures komen kijken, zorg dan voor voldoende training en begeleiding zodat alles soepel verloopt. Documenteer deze processen om werknemers een duidelijke bron van informatie te bieden, zodat ze eerder geneigd zijn om de aanbevolen procedures te volgen. Visuele documentatie, zoals stroomdiagrammen, kunnen in deze fase handig zijn.

Kortom: train je team en zorg voor bronnen over nieuwe procedures en best practices, zodat werknemers de verandering met succes kunnen doorvoeren als het zover is.

Vermogen

Het feit dat teamleden de verandering begrijpen, betekent niet dat ze meteen in staat zijn om hun taken uit te voeren.

Stel je bijvoorbeeld voor dat je als kind zwemles krijgt. In theorie begrijp je waarschijnlijk dat je je benen moet bewegen en je armen moet gebruiken om jezelf door het water te verplaatsen. Maar in de praktijk is het veel moeilijker. Het kost oefening en je moet eerst in ondiep water met bandjes leren zwemmen voordat je gewend bent om zelfstandig te zwemmen.

Om kennis om te zetten in vermogen, is het belangrijk om te oefenen, te analyseren wat goed gaat en wat niet, waar nodig aanpassingen te doen en het opnieuw te proberen. Stel je op als mentor, geef constructieve feedback en zoek altijd naar manieren om te verbeteren en te stroomlijnen.

Kortom: houd je medewerkers in de gaten wanneer ze de veranderingen doorvoeren, zodat je constructieve feedback kunt geven en het nieuwe proces kunt verbeteren.

Bekrachtiging

Nadat de verandering is doorgevoerd en je workflows soepel verlopen, is bekrachtiging een cruciale stap van het ADKAR-model, die ervoor zorgt dat mensen niet terugvallen in oude patronen. Het duurt even voordat mensen een verandering volledig omarmen: uit onderzoek van het British Journal of Health Psychology blijkt dat het gemiddeld 59 dagen duurt om je een gewoonte eigen te maken.

Hoe complexer de activiteit, hoe langer dit kan duren. Dus als je wilt dat je teamleden zich blijft inzetten voor de doorgevoerde veranderen, heb je positieve bekrachtiging nodig om ze op koers te houden en productiviteit te garanderen. Bij bekrachtiging kan het gaan om erkenning en beloningen, prestatiemetingen en positieve feedback om te laten zien dat de verandering blijvend is.

Daarnaast kun je de bekrachtigingsfase van het ADKAR-model gebruiken om te zoeken naar gebieden waar nieuwe processen niet werken of waar knelpunten in het proces zijn ontstaan die stress en irritatie veroorzaken. Werknemers die de verandering eerder steunden, kunnen zich ertegen keren en terugkeren naar een oude workflow in een poging om deadlines en doelen te halen. 

Wacht niet tot processen mislukken of tot je werknemers het opgeven. Gebruik werkstroomdiagrammen en stroomdiagrammen om probleemgebieden te identificeren en werk samen met je team om oplossingen te zoeken. Door problemen op een visuele manier te doorgronden en oplossingen te vinden, kun je het idee versterken dat jij en het bedrijf toegewijd zijn aan de geïmplementeerde veranderingen.

Kortom: het ADKAR-verandermodel stopt niet bij de implementatie. Om de gewenste resultaten te zien, moet je de verandering in de loop van de tijd monitoren en werknemers aanmoedigen om deze te blijven volgen.

Andere modellen voor verandermanagement

Het ADKAR-model is niet de enige manier om organisatorische en individuele verandering tot stand te brengen. Als dit model niet past bij de behoeften van je organisatie, kijk dan naar deze andere modellen voor verandermanagement die zijn ontwikkeld om je te helpen effectieve veranderingen in je bedrijf door te voeren.

Het ADKAR-model voor verandermanagement kan alles zijn wat je nodig hebt om veranderingen succesvol tot stand te brengen, maar het kan geen kwaad om andere modellen te verkennen om het model te vinden dat voor jou werkt. Dat kan ook een combinatie van modellen zijn.